落秋文学

第七章 超级店长要有的店铺经营思想谋略（第3页）

一个产品市场已经形成有序市场，即市场占有率稳定而且呈倍数递减结构，就不要盲目投入资源打击行业领先者。因为在这类市场中行业领先者已经形成了相当高的知名度，除非发生重大质量问题或者企业品牌形象发生巨变，消费者还是会遵从自己的购买习惯。在大陆快食面市场上这种表现犹为明显，不管“康师傅”以前在台湾规模如何小、如何不得志，在大陆的事实就是康师傅方便面占据老大地位，而且这个市场格局已经符合有序市场的基本特征。除非康师傅方便面出现质量问题或者企业主动退出该市场，否则这个格局是很不容易改变的。对于在市场份额中落后的企业，要学会忍耐，在确保自己生存的前提下，学会跟进，学习行业领先者，并伺机进攻。当然这个机会是指行业领先者出现重大问题或者新的细分市场形成。

行动落后是迫不得已的策略选择，而不应该成为店长自觉自愿的行动。如果一个市场已经形成了秩序，经营者就不要盲目地进攻领先者品牌。当然如果行业领先者出现了经营危机，就必须迅速进攻。

市场竞争中究竟什么情况下应该进攻、什么情况下应该防守以及什么情况下必须后退，从根本上来说取决于竞争双方实力对比。能做到以少胜多，以弱胜强的企业毕竟是极少数。而且它们的取胜也是利用了绝好的时机。防守的企业大多拥有一定实力。但这种实力无法将进攻者完全消灭，因此只有采取积极防守措施，保护既得利益。

在我国，不但饮料市场被众多外资企业所垄断，而且在快餐市场上国外企业更是加快垄断的步伐。作为饮食大国，在正餐市场能有一席之地，在快餐市场上却全军覆没。红高粱不服气，公然向麦当劳叫板，辉煌一时，但最终还是失败。对于红高粱来说，最大的弊病就是求胜心切，盲目扩张和克隆，希望在短时间内让红高粱的店面铺向大江南北，甚至是整个世界。红高粱的最高决策者只懂进攻，不懂防守，导致了最后的失败。其实防守和进攻同样重要，尤其是遇到向麦当劳这样强劲的对手时，更需要企业通过防守，不断来整合自己的优势资源，发动新的进攻。

店长是攻是守取决于竞争双方的实力对比。防守可以保护既得利益，避免与竞争对手出现恶性竞争。店长要把防守看成是一种进攻中的等待，它等待的是进攻的时机。

控制利害和不要得罪顾客

与竞争对手的竞争，店长可以凭借自己的实力，控制住利害，以此来控制竞争对手。但如果是对待顾客，不论店长实力有多么强大，都不要轻易得罪。

与竞争者的制衡关系决定了企业在市场中的地位，控制了竞争者也就控制了市场。控制竞争对手的方法很多，但最好的方法绝对只有一个：这就是控制竞争对手的短板和软肋。木桶的盛水量取决于最短一块木版的高度，同样竞争对手的实力也取决于竞争对手最弱项的实力。这个最弱项就是竞争对手的要害。对准要害重重出击就能从根上动摇竞争者在市场中的地位。

精明的日本人不仅在电子制造业将美国降伏，而且在知识产权方面将很多竞争对手阻挡在日本国门之外。作为中药重要品牌的“同仁堂”在日本被抢注，曾经激起国人诸多愤慨，却无可奈何。抢注商标这种不够道德的做法确实能将竞争对手抵御在国门之外，达到迫使竞争对手就范的目的。不但“同仁堂”在日本被抢注，我国还有很多知名品牌在日本搁浅。为此我们的企业首先要学习的是如何保护自己的品牌，处处小心，不要让竞争对手控制短板和软肋，才能取得经营的成功。当然以其人之道还制其人之身也是我们企业可以学习和模仿的。

条条大路通罗马，但最近的路只有一条。店长要学会痛击竞争者的短板，是迫使竞争者就范的最好办法。同时还要找出并保护本店的要害，防范竞争者袭击。

以动制动，常常容易制造混乱；以静制动，往往能取得意想不到的效果。在某些情况下，竞争对手寻衅滋事的真实目的在于挑动行业领先者应战，进而借助领先者的影响力和社会同情弱者的普遍心理来赢得顾客。这种做法本身无可厚非，但对于领先的企业来说，如果有战必应，屡屡成为新闻焦点，必然会遭到消费者的抵触，进而将市场拱手让人。

社会普遍同情弱者。三株曾经十分较真地跟一个消费者打官司，后来官司是赢了，市场却丢了。原因何在？其中一个重要原因就是这个消费者是弱者。那个老头究竟是不是因为喝了三株口服液而死，我们相信法律的公断。然而三株人太理想主义，不懂得企业的危机管理。象这类事件最常用而且最有效的办法就是大事化小，小事化无。而三株人不是，他们很认真地追踪事情的来龙去脉，很认真地去弄清事情的真相，可正是在这种极度认真中很马虎地丢掉了市场。三株人也许想不明白：在市场中，消费者为什么永远都是对的？

店长在确保自己市场份额无重大损失的前提下，漠视竞争者尤其是不知名的竞争者的寻衅滋事。如果遇到顾客危机，一定要牢记危机管理不等于尊重和公布事实。此外社会同情弱者，切勿让竞争者利用了这种心理。

危机意识和消耗对手的实力

店长要有危机意识，同时要注意消耗竞争对手的实力。

思路决定出路，性格决定命运。企业的性格同样决定着企业的命运。我们可以从企业对困难所持有的态度看出企业的性格。在市场竞争中，畏首畏尾的企业同在战场上贪生怕死的将士一样，最有可能等待他们的结局就是死亡。在一场战斗中，能够赢得最后胜利的往往是抱有求死之念的将士；在市场竞争中，能够真正成为行业佼佼者的企业都是不畏惧困难，从困难中艰难地生存下来的企业。很难看见哪个企业仅凭运气在市场上征战南北，所向披靡。

机会往往只敲一次门，但有些企业家并不这么想，这种侥幸心理是企业发展的大敌。我国曾经由于市场体制的不完善，造成了许多很好的市场机遇。我国企业家也有部分是从这个阶段挖取了第一桶金。但这种机遇对于企业来说只能算是突发事件，是天上掉下了馅饼，不能以此为依据守株待兔。微软帝国前途一片光明，但盖茨仍认为微软距离破产只有十八个月，在企业经营的任何阶段，他都不存有侥幸心理。

经营者对待困难的态度往往决定着店铺的命运。能拼死一战、不存任何侥幸心理的经营者往往能够促使店铺生存并且迅速长大。店铺经营的任何阶段都存在灭亡的危险，只不过表现的程度不同。

能做到使竞争者疲于奔命的企业是了不起的企业，而不管这个企业是大是小。我们常常用控制形势来形容这个企业。大企业凭借其雄厚的实力可以控制局势，而小企业凭借其市场开拓的眼光来控制形势。

在企业家的眼中，战地就是市场机会。发现一个市场机会，以最快的速度抓住它，就能抢先占领战地。其他企业如果盲目跟随，就处于疲劳状态。因为消费者的对市场的认识越来越“肤浅”，肤浅到只对市场产生第一印象的程度。先处战地能吸引了消费者的眼球，就能获得竞争优势。我国二十多年的现代企业发展历程中，很多企业的发展壮大是由于它抢先进入了某一个领域，控制了关键环节，这就是经营中典型的“人无我有”，而且在过去这种控制时间一般比较长。因此当竞争者涌入该市场时，该企业已经处于市场优势地位，在和竞争者共同营造的商圈中不断发展壮大。而当优势不断丧失时，该企业也实现了更新换代或者有序市场的领导地位或者淡出该市场。

在真正的经营者看来，市场机会就是战地，战地就是竞争双方都需要争夺的战场。店长要明白先发制人，后发制于人，要学会让竞争对手疲于奔命。消费者对店铺往往有第一印象，抢先占领战地能形成消费者的第一印象。

骄兵必败和知耻而后勇

骄兵必败，用在店铺经营中也是完全正确的。同样，知耻而后勇的经营者，往往能够获得最后的成功。

企业取胜，无论是在无序市场取得暂时的胜利，还是在有序市场上取得长久的胜利，对于企业来说，都是一件值得高兴的事情，但是并不值得骄傲。取得胜利就像从来没有取得胜利一样平静平淡是观念问题。如果一个企业认为这个市场本身就是它的，取得了胜利只是取回了本来就属于自己的东西，有什么值得骄傲的？如果一个企业认为这个市场本来就不是属于它的，那么它也很难取得这样的胜利。性格左右命运，气度影响格局。成功的企业应该有王者的气度，只有这样才能创造出市场上大一统的格局。

历史上有很多企业经营得相当成功，但最后都被其他不知名的小企业赶上、超过甚至是兼并，很重要的一个原因是这些企业骄傲了，躺在正在枯竭的现金牛上睡觉。菲利浦是荷兰电子消费品行业的巨人。它于1972年推出了世界上的第一台录象机，领先日本竞争者3年。然而菲利浦公司满足于现状，开发第二代录象机用了整整7年，而在这7年间，日本竞争者已经至少推出了3代新产品。结果在国际录象机市场中日本人占尽优势。

胜战原则：

胜利对于店铺经营来说并不重要，重要的是胜利的过程。店长应该注意自己的性格和气度，毕竟性格左右命运，气度影响格局。

胜败是兵家常事。对于在市场上角逐的企业来说，一时无法战胜对手或者被对手打败都是很正常的事情。败战正是基于“失败能创造看清对方的有利时机”的考虑，要求败战方不要气馁，继续努力。

瑞士曾是举世闻名的钟表王国，一直雄踞着“钟表之王”的宝座。日本精工集团则是后起之秀。在1963年击败瑞士“欧米茄”获得东京奥运会计时权后，精工集团乘胜参加了瑞士纽沙蒂尔天文台举办的钟表比赛。比赛中，虽然精工石英表表现不凡，但机械表仅排第144位，精工大败而归。面对失败，精工人没有气馁，他们真正感受到了精工表与世界一流的差距，于是更加努力地工作。三年后，正当瑞士人还沉浸在胜利和骄傲之中时，精工表卷土重来，再次参加了国际钟表比赛。但这一年的结果却迟迟没有公布，而且组织单位决定从下年开始中止比赛。精工人后来才得知，原来精工石英表独占了前五名，在机械表方面也表现不凡。瑞士人狼狈地结束了他们引以为豪的已经进行了一百多年的国际钟表比赛。

经营者遭遇失败并不可怕，可怕的是不知道为何失败。其实失败是一次机遇，是经营者对店铺进行自我改造的契机。失败中往往存在着许多有利因素，它是店铺在未来竞争中取胜的先导。

市场的进攻与退却