落秋文学

第七章 超级店长要有的店铺经营思想谋略（第4页）

当看到市场机会的时候，店长就要学会进攻，进攻是十分必要的。同时退却也是相当必要的，至少在某些时候确实如此。

市场机遇无时无处不在，但环绕在机遇周围的往往是困难、障碍和风险。有远见的企业家往往能权衡利弊，对机遇作出取舍。对于确实利润不大，风险过高的市场，他们会毅然舍弃。但对确实利润丰厚，而且潜力巨大的市场，他们往往不惜一切代价进入。正是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。机遇往往青睐这样的头脑。

被誉为“万能博士“的阿曼德·哈默，在大学时期便展示了他超人的商业才华，成为大学生中第一个百万富翁。如果说睿智为他攫取了第一桶金，那么大胆则造就了他的整个事业。1921年6月，当得知当时世界上唯一的社会主义国家——苏联瘟疫流行，饥荒严重时，哈默便不顾很多人的反对，带领一所流动医院前往苏联，进行了一次人道主义冒险。当来到乌拉尔山时，他看到一边是饿殍遍野，一边是白金等矿产应有尽有。他感觉到苏联人是坐在金山上挨饿。哈默于是向当地苏维埃建议，赊销给他们价值100万美元的小麦，双方一拍即合。不久，列宁在克里姆林宫接见了哈默，给予他经营特许权。偌大一个资源市场立即向哈默打开了大门，这年他才23岁。

店长进入一个市场，首先要确保市场有利可图，而且利润丰厚足以抵消风险。如果能够确保以上内容，经营者就要迅速行动，抢占先机。

企业进行市场争夺时，进攻是必要的。但这并不意味着任何时候都应该勇往直前，义无返顾。有时，后退往往能起到更好的进攻效果。一个拳头缩回来再打出去往往比直通通地打出去威力要大。在市场争夺中，企业知难而退，及时收缩战线，可以保存企业实力，进而为下一次进攻做好准备。

丰田汽车是美国最大的外国汽车制造公司。由于丰田不但在美国本土设厂、雇佣当地人、组织汽车的生产以迎合美国人的各种要求，而且致力于使自己的产品美国化以满足美国人追求更大更舒适的消费偏好，因此丰田汽车在美国市场上广受欢迎。就在1995年占有10%的美国汽车市场或向美国市场销售150万辆汽车的目标即将实现时，丰田公司战略计划部门却在绞尽脑汁思考如何放弃这一目标。因为随着丰田汽车在美国市场份额的扩大，已经严重损害了美国三大汽车公司的利益。为了防止美国保护主义的抬头，维护既得利益，丰田公司必须忍痛调整经营战略，收缩产品战线。丰田公司为了在这个世界最主要的汽车市场中表现得像个良好的公民，而不是侵略性公司，确实应该知难而退。

市场进攻的缓与急

店长对竞争对手采取进攻的速度没有定论。缓和急根据市场情况来定。

对竞争对手展开攻击的速度没有定论。虽然闪电战是很多军事家都推崇的，但是在市场竞争中，闪电战往往需要较大的投入，而且风险较大，并不适合每一个企业。长期稳定地获利应该是大多数企业经营的目标。利润最大，风险最小，往往能通过缓战来实现。此外，对于一个明智的企业来说，在取得决定性胜利的前提下，调整竞争战略的重要原则是将自己的损失减少到最小，同样也可以通过缓战来实现。

美国杜邦化学公司成立于1802年，距今已有200年的历史。杜邦公司经营的一个重要特点就是稳中求胜。它始终坚持利润最大，风险最小的原则，并且坚定的保证预定的投资收益率。如果该公司下属企业不能达到10%的投资收益率，就必须关闭。同时该公司明确规定，在任何情况下，绝对禁止举债，以确保财务安全，做到风险最小。杜邦公司在世界各地广泛成立分公司和工厂，完全是公司自投资金。但这种保守的做法并不影响杜邦公司的发展。相反，以利润最大为前提的杜邦公司确保了充足的资金来做到风险最小；而以风险最小为前提又能有效地保证公司的利润最大。

经营者要确保店铺能够长期稳定地赢利，要学会控制风险，同时确保企业资金安全和控制权。为了做到以上内容，放缓进攻竞争对手是值得的。

如今的市场竞争往往表现为灵活的企业吞并迟缓的企业的过程，也就是人们常说的快鱼吃慢鱼。速战原则告诉我们：一个企业即使对付其竞争对手并没有什么高明的方法，但只要行动迅速，同样也能打败竞争对手，因为速度就是力量。行动迅速的企业往往能最先进入一个新的细分市场，又能最先从一个竞争空前激烈，利润降至行业平均利润以下的过度饱和的市场中撤出。

1985年荣事达生产的“百花”牌洗衣机由于质量不高，造成产品积压滞销。厂长陈荣珍认为原因是生产设备、技术手段落后。于是他趁国家银根松动之机，在资产仅300万元的情况下，贷款2700万元，从日本引进了当时最先进的双桶洗衣机生产技术设备，扩大生产，一举占领了市场，迅速还清债务，使企业走上持续稳定发展的道路。负债率高达90%简直是个天文数字，若不是陈荣珍认准了市场机会，他也不敢如此大胆和迅速。贷款后不久银根紧缩，企业借贷困难，此时再以300万资产借贷2700万，银行只会当企业在开玩笑。

速战原则：

专业运作和多元化经营

店铺是进行专业化运作，还是多元化经营要看市场形势和自身的经营情况。

企业在实力雄厚，已有市场饱和的情况下，往往采取品牌扩张战略，进行产品线的延伸。这样能够扩大收入来源，实现多样化经营，降低经营的风险。对于在已有市场已经取得相当大的成就，仍将大量资源投入这个市场的企业，往往造成了资源积压，不但新的市场被忽视，旧有的市场也因为资源积压导致效率低下，减少了公司的利润来源，同时也加大了经营风险。

宝洁公司的经营相当成功，在我国大陆的经营业绩也让人刮目相看。宝洁公司不像可口可乐一样，靠一张配方打遍天下，而是多种配方同时运用。宝洁公司最成功的在于它的洗发水的市场细分。很显然发质的不同对洗发水的需求不同，消费者倚重的方面不同对洗发水的需求也是不同的。宝洁对其洗发水的宣传从几个角度展开，几乎满足了消费者全部需求。我们姑且作个假想，如果宝洁只有一个洗发水品牌，肯定在这个差异化极大的市场中很难坐稳霸主宝座，顶多能表现出相对优势。

店铺必须在实力达到一定程度，才能进行多元化经营。在进行多元化经营时，千万不要盲目进入经营者并不熟悉的产业，那样不但不能降低风险，反而加大了风险。无论进入哪个市场，都要坚持以利润作为进入的基本衡量标准。

当企业实力弱小，已有市场有相当大的开拓空间时，要集中优势资源进行市场开拓。如果企业分散资源进行开拓，往往会造成资源短缺。我国很多企业有好多症好大病，一开始就信誓旦旦要抓住这，开拓那，最后轰轰烈烈地倒地死亡，似乎这是一种荣耀。殊不知真正的荣耀是最后的成功，而真正的成功要求企业必须作好基础工作，要稳扎稳打。

太阳神曾经是一个经营得相当成功的品牌，但最后从市场上渐渐淡出，确实让人感到可惜。该企业领导的多元化战略是导致太阳神失败的根本原因。在短短一年时间内，就上马了二十个项目，而且这些项目涉及的领域联系性太小，很难形成范围效应。多元化理论有个很形象的比喻：不要把鸡蛋放到一个篮子里。这个理论的出发点就是降低经营风险。但是任何理论都有它存在的前提，它的前提就是这些篮子必须是你能管得住的。我们同样也可以得出相反的结论：将全部鸡蛋放到一个你最有把握的篮子里。其出发点同样是为了降低企业经营风险。

不要忽视对员工的激励

店长不要忘记对员工的激励，通常采用的激励手段一是通过“怒”来激励，二是通过“气”来激励。“怒”往往表现为故意伤害员工的自尊，而“气”表现为提高整个团队的士气。

背水一战是很多企业家激励员工的说法，但事实上，企业遇到背水一战的时候并不多见。相比较而言，一些无关生死存亡的竞争反而多见，因此在平时就应该做好对员工的激励。通过愤怒来激励员工在激励理论中并不多见，但是它确实不失为一个很好的激励手段。

使用愤怒的出发点就是激励员工，激励整个团队。很多企业一谈到激励总是想到待遇、职位和职权等，这些方面的激励固然重要。但是如果一个企业充斥着这样的激励，就是没有坚持竞争者导向，让员工将工作视为企业的事，很难形成强大的凝聚力。因此我们提出用愤怒来激励，愤怒其实质是尊严受到伤害，任何一个员工都有尊严，企业家和员工尊严的整体形成了企业的尊严。一个企业通过严格筛选选择他的员工的同时就为其员工创造了尊严。能通过繁复的考核进入该企业的员工是优秀的员工，理所当然他应该为成为该企业的一员而感到骄傲。真正能让员工为了企业尊严而卖力工作的企业家是情商和逆商都相当高的人。

通过愤怒来激励，其实质是通过尊严来激励员工，店长激励整个团队应坚持竞争者导向，在物质刺激的同时注重精神刺激。同时，店长要时刻注意刺激你的团队，让他们理解和维护店铺的尊严和骄傲。

士气高昂的企业能有无到有，由小到大；士气低落的企业能由大到小，由有到无。一个企业家有很强的斗志只能说明这个人有很强的竞争意识，并不能代表他是一位优秀的企业家。真正优秀的企业家不但自己有很强的斗志，所领导的团队同样也具有较强的斗志。当企业士气高昂时，就表明企业已经具备了进行市场争夺的部分基本条件；当企业士气低落时，即使市场条件成熟，企业家也不能向竞争对手发动进攻。聚齐人气就是企业家需要着力解决的问题。

本田公司创建于1948年。其创始人本田宗一郎是一个热心于技术、富有创造力和冒险精神的企业家，同时他也是一个从不满足的人。1961年，本田摩托车在罗马世界大赛中夺魁，荣获团体冠军，并创下了前5名全是本田车的记录。一时间，本田名声大振，几乎成了摩托车的代名词。公司上下斗志高昂，本田宗一郎乘此良机，迅速进入汽车领域，并且很快在国际市场上打开了局面，本田公司又成为了汽车王国。