落秋文学

第七章 超级店长要有的店铺经营思想谋略（第2页）

当店铺实力强大的时候，千万不要成为新闻焦点。经营者要注意韬光养晦，避免招来仇视者。而且整个社会同情弱者，经营者装成弱者，往往可以赢得同情。

三军未动，粮草先行。粮草在某些情况下决定战争的胜负。对于企业来说，粮草主要是指上游企业原材料或者商品的供应。虽然很多企业都通过纵向一体化来实现对上游企业的控制，但这无疑会增加企业的运营成本，而且并不是所有的企业都能够办到的。和上游企业搞好关系，结成战略联盟是企业核心竞争力的重要来源。日本企业曾一度实行零库存，将库存成本转嫁给上游企业，但在整个供应链上始终是零合游戏，最后因为无法快速应对危机，不得不有所改变。

作为国内最大的加电零售企业，国美电器一向以低价销售赢得市场。国美通过和生产厂家不断谈判，要求低价供应。但在2001年，国美在沈阳的第一家店却遭到了沈阳四大商场的价格封杀。商家威胁厂家不准向国美供货，甚至传言四大商场向厂家表示：如果谁再给国美供货，再给国美派促销员就处罚谁。虽然这种做法遭到很多指责，但确实有效地阻止了国美在沈阳的迅速兴起。很快十几个厂家拒绝给国美供货，促销员也被迫撤出，沈阳国美经营进入了困难期。

店铺要和上游企业搞好关系，形成同盟，同时也要防止竞争对手控制上游企业。经营者还必须寻找更多的上游企业合作，避免被别人控制了粮草。

学会适应环境和仔细观察机会

店长要学会适应环境，不要试图改变太多，要在适应中寻找市场机会。

任何企业都无法左右市场环境，都必须服从和学会适应环境变化。环境的变化有时会对竞争对手造成灭顶之灾，这就是消灭竞争对手的最佳时机。因势破之往往能够起到事半功倍的效果。但如果没有出现有利的形势，企业往往也可以在不激起公愤的前提下造势，通过造势同样也可以对竞争对手实施毁灭性打击，迫使其屈服。

我国企业曾经在相当长的时间内对竞争对手出现危机的反应是麻木的，至多庆幸一时少了一个竞争威胁。其实竞争对手的危机对于本企业来说就是机遇。中美史克的康泰克含有PPA的消息一公布，众多医药企业的第一反应就是以不含PPA为卖点，向消费者推销感冒药。这种状况说明了我国企业市场反应速度的加快，是可喜的进步。康泰克一直在感冒药市场中占有主导地位，因为PPA事件轰然倒塌，留下巨大的市场空间。也许有些自命清高的企业家不屑于或不忍心“落井下石”，但市场竞争是残酷的，永远只有胜者和败者，而没有冠亚军。

当环境出现不利于竞争对手的变化，对于店铺来说就是资源，资源的意义在于开发和利用。店铺此时乘虚而入在商战中不涉及道德问题。如果真的遇到激烈的市场竞争，经营者应该抱有的理念是有势借势，无势造势，伺机向竞争对手进攻。

真正能做大的企业是能预知未来的。对未来的预知是建立在知识、经验和合理想象基础之上的综合判断。企业如果能预知市场，就有主导市场的可能，否则只能盲目地采取跟进策略，进而失去成为市场领先者的时机。一个企业对未来的预知能力如何，直接决定了这个企业的生存与发展。真正和市场打交道时间较长的经营者，会自然而然地形成一种感觉。这种感觉就是对未来的一种预知，它左右着经营者的思维，指导着他们的行动。常常有一种想法撞入他们的头脑，如“现在似乎应该做这个”，这样的说法很难给个理论依据。就像何伯权先生感觉应该进入碳酸饮料市场一样。

上个世纪六十年代，我国刚刚建设大庆油田时，对外都是保密的。可是连中国人自己都不知道的大庆油田的具体地址，日本人却了解得非常清楚。原因很简单，日本人通过分析整理中国有关王进喜和大庆油田的报道，不但准确地弄清楚了大庆油田的实际位置，而且通过钻塔照片和国务院的政府工作报告预测了大庆油田的产油量。日本企业据此很快地设计出了适合该油田的石油设备，从中获利丰厚。

对于市场机会，店长要大胆预测，然后通过一些变量来小心求证。店铺经营有很多艺术成分，经营者要相信自己的市场感觉。在感觉到机会来临的时候，一定要果断行动，不要犹豫不决。

市场调查和迅速行动

市场营销的起点是市场调查，店长进行市场调查是必须的。

市场竞争犹如博弈，在开始之前未必是两强相争，竞争双方都有充分的准备时间。谁在这段时间内能做好有针对性的准备，谁就把握了市场的主动权，机会只青睐有准备的头脑。随着企业对市场依赖程度越来越高，市场调查也得到了前所未有的重视。对于企业来说，市场调查能够提早的发现问题，有效地降低经营风险；同时市场调查也能及时发现市场机遇，有效地提高企业市场开拓的成功率。

但我们需要指出的一点是：目前有些市场调查结果是存在质量问题的。委托专业调查公司对产品市场进行调查，从本质上来说，整个过程是不可控制的。就连调查公司对自己的访员队伍的控制都存在着相当的漏洞，它又怎能保证调查的结果能反应市场的实际情况呢？据一项对访问人员的诚实度调查反映，相当多的访员都不同程度地存在舞弊行为。正如我国某知名企业的老总所说，他相信市场感觉，他所进行的市场开拓都来自他的感觉，而他的感觉正来自于他每年花一半的时间亲自跑市场得出的经验。

店长必须有自己的专业调查人员，报酬与调查效果挂钩。如果选择专业调查公司，经营者一定要仔细审查调查公司，加强对调查过程的控制。好的市场调查是成功的一半，但不要盲目相信调查结果。

市场竞争讲求速度，冲杀竞争对手。拥有比较优势的企业犹如占据了市场的有利地形，此时就应该注重宣传和利用这种比较优势，将竞争对手迅速从市场中驱逐。

如今的市场竞争已经不仅仅是大鱼吃小鱼，更多地表现为快鱼吃慢鱼。这说明对于企业来说，实力固然重要，速度也不容忽视。一粒黄豆高速冲击也会穿破一切障碍物，速度就是实力的道理是不言自明的。对于一个已经在某个产品市场的某个方面占有优势的企业，完全可以充分挖掘这一方面的潜力，形成有力的市场进攻。如今很多概念产品的创造就是这样进行的。一个产品固然有很多用处或者功效，但是对于消费者来说，他们不可能对该产品的种种功效都一一记牢，至多能记住一样。因此对于企业来说，也完全没有必要耗费资源将所有产品特性一一列出，只要针对某一点着重发挥，形成速度，就能冲击消费者的记忆，占领消费者的头脑。

对于经营者来说，不要随意对占据有利地形的竞争对手发动进攻，同时要充分利用比较优势，给消费者形成深刻的印象。如果决定行动，那么行动一定要迅速，不要给竞争对手留下反击的机会。

控制资源和先人一着

店长要学会控制资源，最主要的是控制上游企业，同时在竞争过程中，要学会先人一招，最好不要落后于竞争对手的行动。

市场竞争的一个重要指导原则就是控制资源。如果能控制上游企业就能致竞争对手于死地。如果不能，企业必须确保上游企业不被竞争对手所控制。企业要凭借行业优势地位，实现对上游企业的控制。这种控制不是指行业垄断，进行不公平竞争，而是要求企业和上游企业建立优于竞争对手的关系，降低企业的生产成本。

农夫山泉在水业的发展相当迅速，“农夫山泉有点甜”一时间传遍大江南北，它挑起的“水业大战”很快改变了水业的格局。除了广告语和水业大战以外，农夫山泉最大的举措就是控制了水源。对于经营水的企业来说，水源的选择和控制是企业的生命线。农夫山泉不惜巨资控制水源体现了一个企业的前卫意识。优质的水源意味着带给消费者健康，而健康产业又是二十一世纪中国最大的产业。农夫山泉既然打出了健康牌，就应该以此为立足点，拓展开去，将健康的概念做到深入人心。但仍需要提醒的是农夫山泉水源必须严密保护，否则水源受到污染或者新闻的不负责任的报告都会给企业带来危机。

店铺经营一个基本立足点在于控制资源，同时要确保上游企业不被竞争者控制。但不要进行损人不利己、容易引起公愤的不公平竞争。

一步先，步步先。率先进入一个正在形成需求的市场往往能够给企业带来丰厚的利润。就消费者来说，最先使用的产品最容易形成顾客忠诚。率先进入的最大优势在于没有竞争对手的阻挠，市场进入壁垒较低。企业进入后，可以根据自己的优劣势和意愿来制定“游戏规则”。跟进的企业只有先遵守规则，然后才能进入该市场。

台湾顶新集团在台湾论名气和实力都不得不在统一集团面前甘拜下风。但在大陆快食面市场上，顶新集团牢牢地坐上了第一把交椅，统一不得不屈居第二。究其原因，主要是顶新集团先声夺人战术在发挥作用。早在1988年，顶新集团就开始在大陆投资，开始经营食用油，但比别的品牌如金龙鱼等慢了一步，市场销售并不是太好，顶新决定另辟蹊径。在1991年底，顶新将目光瞄上了快食面，当时的大陆快食面市场小诸侯林立，实力都比较弱，正是需要大诸侯统领市场的时机。于是顶新加快行动，仅用几个月的时间，便生产出了“康师傅”方便面；同时在电视、报刊上进行“狂轰滥炸”，不久顶新就以迅雷不及掩耳之势成为了大陆快食面霸主。

如果一个市场在处在快速成长阶段，那么店长应该迅速进入。先进入的往往成为市场领先者。对行动的基本要求是动作迅速，措施得当，步骤有力。

谨慎行动和注意防守

迅速进入一个市场并不是要经营者不要谨慎行动，刚好相反，正是因为有迅速进入的必要，才对经营者提出了谨慎的要求，同时还要注意防守，不要让竞争对手乘虚而入。

并不是每一个企业都能做到抢先一步夺人之心的，有些企业为了降低经营风险，对市场采取跟进策略，也获得了一定的成功，但顶多做个诸侯，而不会成为王。