落秋文学

第二节 最持之以恒的竞争对手 百事可乐（第1页）

第二节最持之以恒的竞争对手：百事可乐

百事可乐公司创建于1898年，生产着与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”饮料和其它碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。

在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，可口可乐变成了一种意识，在可口可乐意识主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，希望十分渺茫。百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，而已经习惯了可口可乐的顾客会认为它的风味比可口可乐略逊一筹。于是当时的百事可乐的主要销售方针是以同样价格多销饮料，即薄利多销。百事可乐公司在其早期的宣传中特别强调这一点：5分钱买双份饮料。

而它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，因此给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。第二次世界大战给百事可乐带来了很好的机会。在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。但二次大战后，百事可乐的销售量远远低于可口可乐，这其中的因素很多，比如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善等。同时，由于成本增加，百事可乐被迫提价，这使其竞争力也比以前低。这种状态一直持续到40年代末，百事的销售一直萎靡不振。

就在这种危难的时候，斯蒂尔受命为百事可乐公司总经理。他认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。当时他认为这种变革要耗费几年时间。他们意识到一个大型的攻击可口可乐的计划要分为两个阶段。第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事的风味；第二，要重新设计并且统一瓶子和商标；第三，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场”。到最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。

1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，第一阶段的任务基本完成。斯蒂尔准备筹划第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的“只供店内喝”的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，百事还决定引进新规格的瓶装饮料，这为“外卖市场”和“冷冻饮料市场”的顾客都提供了极大的方便。最后百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商甚至提供资金援助。这些措施使得百事可乐销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额已经增长了4倍。

百事的营销战略可圈可点的地方很多。

早在20世纪30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。

而第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐饮料随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐年销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲是这样唱的：百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司可乐的兴旺。但是好景不长，战后，可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略。经过艰苦周旋，可口可乐与百事可乐的市场差距缩小为5﹕2。

20世纪60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。该公司决定将重点放在考虑用户的需求上，作出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。百事认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标市场。从这以后25年，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。

到1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4。6亿美元之巨，超过1983年花费的29％。

同时，百事可乐公司于1974年，在德克萨斯州挑起了“百事挑战”运动。其做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝饮试验，并将他们饮用时的反映用录像实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

“百事挑战”运动从70年代中期刚开始掀起时就困扰着可口可乐公司的老板们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新记录。他们用了整整3年的时间，耗资500万美元，进行了20余万人次的口味调查和饮用试验，其中55％的人认为新配方味道较好。但是，该公司也收到了无数抗议信件和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。88天之后，可口可乐公司老板突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。

消息一传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时新老可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每年猛涨了2。57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0。75美元。可口可乐公司“假戏真唱”，演了一出很逼真的事件营销。本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要。百事可乐在这一回合上太大意了。

百事可乐的营销策略中，一直十分注重年轻一代。百事可乐一直与年轻一代的关系甚为紧密。百事可乐早期的口号“新一代的选择”中生动地诠释了百事独特、创新、积极的品牌个性。多年来，新一代精神成为百事与年轻人彼此情感的桥梁。独特的、引领潮流的百事可乐，鼓励新一代人对自己、对生命有更多的追求。并且从生命中获得更多，而这一切正是百事的全球理念。1998年，百事公司将“渴望无限”确立为百事可乐的全新口号，而这也正是对今日新一代理想的共同写照。“渴望无限”是人生态度，是百事与全球新一代的共同目标。

同时，针对可口可乐“无处不在”的战略，百事可乐将人力、物力、财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻。而且百事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的城市，并且针对重点的分销渠道采取不同的分销策略。

百事可乐的多品牌战略也是十分成功的。百事可乐国际公司的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达、激浪等。就产品组合的宽度而言，百事的产品线远比可口可乐要丰富。因为可口可乐的经营非常单一，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料以外，还涉足快餐业、食品业以及运动用品业等。

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，百事发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是一个十分特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。

1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国进入前苏联市场的第一家民间企业。这一事件在美国引起了轰动，当时各家主要报刊均以头条报道刊登了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。结果此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。于是百事可乐立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

20世纪70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个十分庞大的市场。