落秋文学

第二章培训的需求分析（第10页）

如果公司今年侧重于市场开发，那么公司级培训可以侧重于市场类销售类培训，营造全民销售类型的氛围；如果公司侧重质量提升，那么公司级培训可以侧重质量理念，质量手法、质量工具运用的培训，例如SPC，QC七大手法等等；如果公司侧重人员管理，可以开展管理培训。

那么，什么叫做公司级的培训呢？

公司级培训是指那些跨部门的培训，公司认为几个部门都需要培训一个共同的主题，如果由部门自行组织的话，会比较麻烦，没有一个负责人，所以由人力资源部来制定公司级的培训计划，审核人是分管人力资源部的总经理，当然如果公司是老板全权说了算，直接老板审核即可。培训的组织实施部门就是人力资源部，如果公司有专门的培训部就是培训部来组织实施，像我们公司就由我这边来实施，我要负责协调资源，安排内训师授课，组织各部门来参加培训，还要做后续的培训评估等等。

部门培训计划，顾名思义就是在部门内部进行培训的计划。

一般是由部门经理根据部门的发展需要和实际情况制定的培训计划。部门培训计划一般是按年度来制定，每年年底就要制定下一年的培训计划，可以运用关键事件法、绩效分析法、问卷调查等方法制定培训计划。

制定部门培训计划之前培训部要提前跟各部门的经理进行一个沟通，因为公司的战略不同，每年培训的侧重点也不同，对于公司培训的要求也不同，跟部门经理沟通计划的要点，然后由部门经理结合自己的实际情况制定年度培训计划，培训部再来审核是否符合新一年度的培训战略，最后分管总监审核确认，培训部存档并起到督促完成的职责。

部门培训计划实施的时候要按照月度来实施，人力资源部在实施过程中起到督促和汇总的作用。每个月要督促部门完成月度的计划，根据计划完成情况，要汇总部门培训实施情况。

因为市场形势多变，部门情况也会因为这种改变而不同，所以根据部门的实际情况，还可以适当修正培训计划。

部门培训计划由各部门组织实施，但是在部门培训实施的过程中，培训部一定要帮助部门协调资源完成培训。

3。新员工入职需求培训

大部分公司的培训是从新员工入职培训开始的，这种必不可少的一种培训，对于新员工来说，入职培训是引导他们走进公司的第一步。对于公司来说，入职培训是对新人的一个很好的框定办法。让新员工一开始就知晓公司的企业文化，管理风格是什么样子的，不用在后来的工作慢慢了解。

新员工入职培训计划的制订适用于胜任力分析法，之前我也详细讲过怎么运用胜任力分析法来做培训需求分析。

新员工入职培训计划由人力资源部和部门共同制定，新员工培训分为入职公共培训部分和部门培训部分，公共培训部分由培训部进行培训，主要课程类型为：公司规章制度，企业文化，职业素养等等课程。接受完公共课程培训，新员工的岗位技能培训就由部门接手。不同的部门培训的内容不同，相同点都是岗位技能培训。例如销售部接受产品知识、销售技能等等培训；工艺部接受工艺流程，SOP文件等等培训。

构建新员工培训计划的时候，公共课程可以直接由人力资源部来制定并实施，部门培训部分，应该由人资部和部门协调安排进行培训。另外这种培训建议跟转正挂钩，不然部门内部培训会变成形式化，基本上起不到实际作用，如果跟员工转正挂钩，并且部门负责人承担连带责任，在新员工试用期考核中也可以起到很大的作用。

4。员工发展需求培训

这个时候员工入职公司已经有一段时间了，员工已经熟悉企业以及单位的管理理念、工作流程，基本胜任本岗位的能力要求，但对于如何更好的适应公司发展变革的需要以及个人职业化发展方向信心不足。

很多人对于自己的成长发展都不清楚，像很多HR都不知道自己的职业发展规划，更别提那些外行人。例如，某银行一个客服妹子，经常会感到迷茫，现在出来她都不知道自己可以做什么工作，也不知道前途在哪里，客服也没有什么技能，自己该怎么办？

其实很多人力资源管理者也经常会接到同行的吐槽：X老师，人资的工资这么低，老板也不重视人资，眼看同学都升职加薪走向人生巅峰，我自己依然拿着微薄的工资，我都不知道自己的未来是什么了。

或者有人发出这样的疑问：X老师，如果给你重来的机会，你还会选择人资这个职业吗？

很多人都有这样的迷茫，没有人给他们指导方向，以至于很多人在企业工作一段时间久离职了，不是因为工资低，不是因为受委屈了，因为他们不知道自己的未来和发展方向在哪里？这个时候可以开展以下培训：

其实，对于那个在银行做客服的那个妹子：客服虽然是电话跟人接触，但是疑难客户是不是很多？面对这些无理客户，她没有当场发飙，这说明她已经学会了情绪管理，如果她出去做别的行业，就会比别人多一个技能。如果在客户暴怒的情况下能够安抚客户的情绪，并且解决问题。那么面对一些普通的客诉，处理起来自然也不会很难。

当员工不满足与现有岗位，想提升自己的职位，公司还可以开展管理能力培训：

这种培训，一是提升现有人员的管理水平，二也是为公司培养储备人才。尽管现在的管理岗位没有空缺，万一有人员异动，我们可以不必着急忙慌的到外面招聘，直接可以从内部提拔了。

第七节培训需求分析的几种模型

美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。

培训需求差距分析模型有三个环节：

1、发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。

2、进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判断。

3、实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。

培训需求差距分析模型的优点在于，将培训需求的“差距分析”进行重点提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好地弥补了Goldstein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。

尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。下面我们就来详细介绍一下几种常用的培训需求分析模型：

一、循环评估模型

循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地评估培训的需要。在每一个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

二、绩效差异分析模型

策略与全面性分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。绩效差距分析方法的环节如下：

1。发现问题阶段。

2。预先分析阶段。

3。需求分析阶段。

三、前瞻性培训需求分析模型

在很多情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也是同样需要培训。尤其是对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会变化。