落秋文学

二决策力法则（第4页）

决策管理是企业管理中最为重要的部分，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任、决策管理、决策成本和决策体制等，这些都需要以确切的信息为基础。

市场的潜在需求则需要企业领导在市场调查和分析的基础上发挥创造力和想象力，把握技术的发展动向，预测市场潜力，进行风险决策，调动企业力量，优化生产要素，调整生产管理方式，以创造需求。

什么企业都不能脱离市场的信息，一个领导只有时时想着一切以市场为导向，才能获利最大。为什么有很多亏本的企业，那是因为它们生产的是不受消费者欢迎的、没有市场价值的东西。好的企业懂得把从市场里收集到的信息加以综合，然后开发、生产出更适合市场要求、可以获得更大利益的产品。

以市场为中心进行管理定位，不是一种简单的、现行的、因果式的关系，而是一种交互式的关系。企业需要通过市场调查和分析确定各种需求的内容和边界，优化生产因素，调整企业管理方式，建立起与市场沟通的强有力的联系渠道，建立快速、准确的市场信息系统，才能实现盈利的目标。

对于企业管理者而言，要想成功决策，就需要掌握大量对决策有用的信息。从某种意义上说，决策者能否做出正确决策取决于他占有的信息量的多少。其实任何方案都是需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。

为了确保决策的正确性，在决策过程中还需要相关人员的参与。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会提高决策的准确度。让相关人员参与决策，其实也是获得利于决策的关键信息的一种重要方式。

19。吉格勒定理：决策要有前瞻性

原文：设定高目标等于达到了目标的一部分。

提出者：美国行为学家J·吉格勒

没有调查就没有发言权。一名优秀的管理者，要具有一定的前瞻性，在组织决策前，最紧要的工作就是事先调查。没有充分的调查，就没有正确的决策；没有正确的决策，组织则不可能走向成功。这二者的关系不言而喻。

决策前摸清事实，多方求证，选择最佳方案；一旦付诸行动，就要把精力放在决策的实施上，这时再患得患失的话，再好的决策其结果也会大打折扣。

没有科学化的决策就没有正确的行动，没有最好的结果。在工作的不同阶段，要对形势发展进行分析，确定下一步方案。将计划进程的详细步骤列出来，可帮助你有效地对付工作或环境等条件变化可能带来的不利影响。努力争取实现每一阶段的目标，或者改进计划，使之更加切实可行。订立了目标之后，不管目标是什么，都必须有务必实现的决心，都要尽快地达成，这是最重要的先决条件。

很多人看到投资大师，都会认为他们的行动是充满风险的。比如，一个曾到索罗斯的办公室拜访他的人回忆说，索罗斯中断会谈作出了一个数亿美元的投资决策时，“我吓得发抖，晚上都无法入眠。他在冒这么大的风险，这得有钢铁般的神经才敢这么做”。

其实，索罗斯不需要有钢铁般的神经，这位大师知道他在做什么。类似的，很多管理者在一生中都做过一些在旁人看来充满风险但在自己看来毫无风险的事情。这是因为他们已经在多年中获得了这种决策的经验和能力。

1914年1月5日拂晓前，近4000人冒着严寒聚集在密歇根州高地园的福特工厂。7点半，已有1万人等候在工厂门口。此前，福特在报纸上登了一份声明：福特将把工人的工作时问从每日9小时减至8小时，同时为工人提供“每日5美元”的工资待遇，这是当时2．34美元日工资水平的两倍多。于是，上万人聚集于此，希望得到福特公司提供的这份美差。

福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击，人们称之为“福特主义”，《华尔街日报》指责福特“此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误”，福特却坚持他的做法。福特的这种做法是有苦衷的，因为自从福特千辛万苦于1913年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370％，也就是说，公司每年必须招聘近5万名员工，才能维持1．4万人的劳动力规模。

福特作出每日5美元工资的决策是有着多方面的考虑的：首先，5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动作出补偿；其次，为了保证员工的个人素质，福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守，如从不出入酒吧，而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访，保证了人员的素质和稳定性，激励他们为公司创造出更多的价值；另外，福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。

事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，“每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴着徽章，目的是告诉别人，我是福特人！”一百年后，历史学家布林克利在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”

管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制订策略时，经理人需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，再不然就是高估了不确定性，而决定不作任何的分析，干脆完全凭直觉行事。

原文：放弃有时比争取更有意义。

提出者：美国电话电报公司前总裁卡贝

人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它是否真的有用，会不会带来危机，使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”

无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断碗，就是在紧要关头，主动割爱，以期另图出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获取效益的东西，是现代企业成功的必备条件。

现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，一个个诗情画意、神乎其神的成功故事，则更令我们感情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命**面前，太多的人忘却了理性的分析和选择，忘却了放弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。殊不知，“放弃”是一种战略智慧。学会了放弃，也就学会了争取。

成立于1881年的日本钟表企业精工舍，是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、“精工·拉萨尔”金表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一。它能取得这样的成功，全取决于其第三任总经理服部正次的放弃战略。

1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本还处在战争后的满目疮痍中。精工舍步子疲惫，征程未洗。而这时，有“钟表王国”之称的瑞士，由于没有受到二战的影响，其手表一下子占据了钟表行业的主要市场。精工舍面临着巨大的生存危机！

服部正次并不为困难所吓倒，他沉着冷静，制定了“不着急，不停步”的战略，着重从质量上下手，开始了赶超钟表王国的步伐。10多年过去了，服部正次带领的精工舍取得了长足的进展，但仍然无法与瑞士表分庭抗礼。整个六十年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有额也达到了50%到80%。有“表中之王”美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天俊等瑞士名贵手表，依然是各国达官贵人、富商巨贾等人财富地位的象征。无论精工舍在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。

怎么办？是继续寻求质量上的突破，还是另觅他径？服部正次思量着。他看到，要想在质量上超过有精湛制表传统工艺的瑞士，那简直是不可能的。服部正次认为精工舍该换个活法了，他要带领精工舍另走新路。经过慎重的思考，服部正次决定放弃和瑞士表在机械表制造上的较劲，转而在新产品的开发上做文章。

在电子表市场牢牢站稳了脚跟后，1980年，精工舍收购了瑞士以制作高级钟表著称的“珍妮·拉萨尔”公司，转而向机械表王国发起了进攻。不久，以钻石、黄金为主要材料的高级“精工·拉萨尔”表开始投放市场，马上得到了消费者的认可，成为了人们心中高质量、高品质的象征！

通过放弃战略，精工舍取得了巨大的成功。在风云变幻的商场，这种例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，才赢得了自己在研发和市场开拓的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以守为攻、张弛有度的战略智慧。

面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益作为出发点和落脚点，把企业的可持续发展作为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多**，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的经验教训告诉我们：成功的企业是不断地进行理性地放弃才获得了持久的辉煌，而失败的企业则因不能进行理性地放弃才导致了最终的没落。

21。巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资

原文：在其他人都投资的地方去投资，你是不会发财的。

提出者：美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特