落秋文学

一领导力法则（第6页）

事后，追究责任时，每一个人都说自己没有责任。

财务经理说：“这不是我的责任，而且我是通知了安全部经理的。”

安全部经理说：“这是安全科长的责任。”

安全科长说：“保安不该睡觉。”

保安说：“本来可以不发生这样的险情，但抽水机没有柴油了，是行政部的责任，他们没有及时买回柴油来。”

行政部经理说：“这个月费用预算超支了，我没办法。应该追究财务部的责任，他们把预算定得太死。”

财务部经理又说：“控制开支是我们的职责，我们何罪之有？”

管理者听了，火冒三丈：“你们每个人都没有责任，那就是老天爷的责任了！我并不是要你们赔偿损失，我要的是你们的态度，要的是你们对这件事的反思，要的是不再发生同样的灾难，你们却只会推卸责任！”

作为企业管理者，能否主动承担责任，体现了管理者的品格和气度。管理者不仅应该在有任务的时候勇挑重担，而且要在出错的时候率先承担责任，把失误、失败的责任放在自己肩头。

香港首富李嘉诚的看法更直接：员工的错误就是管理者的错误。李嘉诚是一个非常宽厚的商人，十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他懂得，经营企业并不简单，犯错是常有的事情，所以只要在工作中出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他常说：“下属犯错误，管理者要承担主要责任，甚至是全部责任，员工的错误就是公司的错误，也就是管理者的错误。”

初到香港的李嘉诚，在舅舅家的钟表公司工作。他非常好强，不愿落在别人后面，做事情总是想如何超越他人。自从加入钟表公司，李嘉诚非常勤奋，在别人休息时，他在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，李嘉诚还专门拜了一个师傅，遇到不懂的问题就去请教师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且如此好学，很愿意教他。

有一次，师傅被派到外面工作，李嘉诚便自作主张地开始自己动手修手表。但由于欠缺经验，不但没有修好，反而把手表给弄坏了。李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。

当师傅回来发现李嘉诚把手表弄坏后，却没有骂他，只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。同时，师傅主动找到李嘉诚的舅舅，解释说是自己一时疏忽把手表掉在地上，要求给予处分。师傅绝口不提李嘉诚修表的事情，这事使李嘉诚深有感触。

本来是自己的错误，却让师傅承担下来，李嘉诚觉得过意不去，于是就向师傅道谢。结果师傅告诉他：“你要记住，无论以后做什么工作，作为管理者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是管理者的错误，管理者应该负起这个责任。否则，就不配当领导。”

尽管当时的李嘉诚年纪很小，不能完全领会师傅的意思，但这句话却如同烙印一样深深印在他的脑海里--主动为部下承担过失的管理者，才是好的管理者。

在出了问题的时候，管理者主动承担责任，而不是逃避、推委，不但可以稳定军心，保持士气，还有助于找到症结，解决问题。即使承担了一时难以辨明或与自己无关的责任，也不要紧，这样既可以彰显品格，凝聚人心，又可以在事情水落石出后，赢得员工的敬重。

不找借口，能够勇于承担责任的管理者，展现的是一种高风亮节与光明磊落的精神，不仅能让上司器重，更能增加威望，下属也更易管理。

11。克里夫兰法则：让下属自己领导自己

原文：成功的领导艺术的标志是，当事成之后，被领导者均认为“事情是我们自己

做的”。

提出者：美国政治学家H·克里夫兰

在企业中，管理者在授权后也应退居幕后，尽量减少干扰。这样才能充分发挥出员工的能力，以此拓展业务。

在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导，就和热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的旋涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就感觉越来越忙。因为他们总是担心自己的下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地亲自去做。相反，如果能给予下属足够的自由空间，把事情交给下属去独立完成，并且不要给予太多的干涉，就可以使自己摆脱那些繁琐的日常事务。

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。

可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”

这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。

松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”

管理者是否给下属足够的自我主导的空间，反映了他的管理理念是进步还是落后。管理者的精力是有限的，不可能也没有必要凡事都亲力亲为。多想、多看，少说、少干，这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都要“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。相反，如果一个领导不懂得授权，事事都由自己来决策和执行，那么，事必躬亲的结果通常是一事无成。我们现在很多的领导之所以陷入“越忙碌越盲目”的怪圈之中，就是因为他们事必躬亲、过多干涉下属的工作。因此说一个领导过多干涉下属的工作就做不好领导，失去了做领导的最大资本，这绝非危言耸听。

第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事反倒事必躬亲，这种本末倒置的作法，必将使下属们无所适从，进退维艰。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴。

公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。给下属足够的自我主导空间，并不意味着领导的权责被剥夺，不干涉下属的工作能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业管理者来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”

给下属足够的自我主导空间不仅能让管理者从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。给下属足够的自我主导空间，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导，同时也能培养下属处理问题的能力。

对于优秀的管理者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了如何让下属自我主导，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。