落秋文学

第九章持续辉煌 留人还须有真情（第3页）

按理说，欧阳先生?是一个非常能善待身边20%人才的老总，但他为什么也因人才问题而累及自己的事业，遭受失败呢？关键是他在善待身边20%人才时，没有对这些关键人才进行及时的、不间断的优化和提升。这个20%既是个常数又是个变数。作为常数，你必须时刻盯住身边这些顶尖人才，并不停地加以奖赏和鞭策，作为变数，你必须对身边这些人才不断地补充新鲜血液，使这20%的整体机能不断地得到提升。所以说，20%是个动态的概念，欧阳先生的失误就是把这20%看成是静止的。

巨人集团的失败，在别人眼里是败在巨人大厦，其实是败在巨人管理人才准备不足、管理不善以及史玉柱没有善待能起中流砥柱作用的20%关键人才’这个致命错误导致巨人不幸地过早夭折。

巨人集团在人才结构上确实存在严重的缺陷。巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。在创业时期，这个问题并不明显，但在1992年后，当产业涉及电脑软件、房地产、生物工程三大领域，拥有2000多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战时，这种管理人才就显得至关重要。这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨人迅速膨胀有关。巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员，然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。由于巨人集团扩张速度过，快，对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速提拔。巨人集团分公司领导的月薪大致3000元，集团领导在5000-6000元，同时配车配房子，这种待遇当时在珠海还是算挺高的。但遗憾的是人才还是像走马灯似的走个不停。史玉柱原以为是待遇问题。后来发现根本不是，是中国人特有的情绪，即“宁做鸡头，不做凤尾”，越是中高层次的人才越流动得快，哪怕去做一个小公司的老板，也不愿做高级打工仔。在史玉柱落魄后，有位记者与他交流了这个问题。记者问史玉柱，你尝试过用给股份的办法留人吗？你想过另辟出单独的一摊事让他们放手经营，以留住人才吗？史玉柱回答说：“我举例说明你就能明白了。我曾经有两个很看重的人才，一直委以重任，并且与他俩很交心。他们俩临走时都说，不是我对不起他们，是他们对不起我。我没有尝试用股份留住他俩，因为这一动牵全局，我也不能单独给他们俩股份，那别人以此要挟我怎么办。我试过让他俩各自创一摊，可这也留不住。正是这怕“一动牵全局”，“不能单独给他俩股份”，史玉柱犯了一个大多数人所犯的同样一个错误，那就是没有善待身边20%的关键人才。史玉柱为照顾80%员工的情绪而因此挫伤了20%优秀人才的积极性，这样没有留住人才，是自然而然的事。事实上，这80%的人员也应用股份或其他形式加以刺激，以便不断对这20%人才结构进行淘汰补充、优化提升。至于谁对得起谁，或谁对不起谁，只不过是一句托词，一个常见的道德面具而已，没有留住人才，史玉柱最对不起的是他自己。

罗氏（中国）有限公司总经理威廉?凯乐说道：“我相信，员工只要看到他们自己在公司里的未来，他们就会留在公司里发展。公司应该为员工创造发展机会，这对新公司而言是有些困难。新公司面临许多生存和发展的问题，管理层在开始时一般都不会重点考虑员工职业规划和发展的问题，他们只会发展那些有经验的人才。

“为了留住员工，公司还给亍他们学习的机会，而且要同他的工作和公司发展联系起来，而不是为别的公司培训人才。要大胆提拔人才，我们作为在中国的一个国际化公司，由于我们需要在中国有更多的发展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早得多、快得多。但同时也要

防止人才滥用机会。'

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“应该向员工展示公司中长期的发展远景和他们自身的发展未来，让

他们感受到自己是在一家好公司工作，还要在每天的工作中给予他们做得更好的机会，光在某一天给予机会是不够的，更重要的是他们在每天的工作中都能感到有进步。要做到这一点，就要有相应的企业文化。我不喜欢控制型文化，你一旦实施控制，立刻就会感到氛围很窒息，这样是做不好工作的。相反，给予员工相应的责任，然后放手让他们做事。

而在如何留住人才中，老板与员工间的关系十分重要。员工对好老板的定义是：受人尊敬、关心员工、鼓励并帮助员工发挥才能。员工来到公司，可能会因老板不好而离开公司。坏老板会失人心，而好老板可以弥补公司报酬方面的不足。因此很多情况下，好老板离职，会带动很多员工一起离职。同样，想留住并激励经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的高层管理者。

对于那些工作已经涉及公司决策的重要员工来说，授权他们参与公司管理十分必要，适当的评价和表扬能给员工带来面子，仍能起到很好的激励作用；工作环境融洽的气氛可以让员工专心工作；解决工作争端的能力是经理管理能力的重要组成方面，拥有宏大的远见、上进的价值观和清晰的战略与目标可以营造出一个积极向上的公司文化。让员工理解并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养员工的信心和团队精神。

实施以人为本的战略，并不排除合理的人员流动。亚太客户关系管理学院院长殷生认为员工跳槽是很正常的事情，这和小鸟长大一定要飞走的道理一样。

他说：“对这个问题应该怎样看呢？现在很多公司在用人方面都在强调’每位员工创造的增加值（VAPW）'有多高。虽然请一个人需要成本，但更重要的是看他能给公司带来多少增加值。员工要走，我感到遗憾，但是他给我们带来了很大的益处，我也没有亏什么。

“一个人在企业里时间长了，其个人成本就要增加。中国企业的一个传统是讲资历。资历越老，薪金越高、工作挑战性越差、养老、医疗成本要上升，其VAPW就要下降。中国很多企业有一种情况，本身早就资不抵债，但是仍然不可以倒闭，企业是为某种原因在生存。在这样的环境，员工VAPW的高与低关系不大。但在国外，如果达不到要求，那么，对不起，请走人，没有任何不好意思的地方。

“至于留存人才，也应该相对地去考虑。不是要去留存一个人，让他一直留在企业里，而是留存一种关系。摩托罗拉有许多资深的工程师、工厂经理，但是它没有让他们一直留在企业里，而是与这些人在业务上继续保持联系。虽然你人不在公司，但仍然在给企业提供增加值，同时也在创造自己的企业。留人留不住，有时不只是薪金的问题，有时是工作挑战的原因引起的。”

尊重人才的心理需求

伴随知识经济和全球化的不断发展，企业应该怎样对待人才，尤其是高级人才？这个问题将变得越来越严重。问题之所以越来越严重，由于人才在企业财富增长中的价值越来越显著，另外是由于人才流动越来越容易。没有一个老板不希望得到人才，尤其是高级人才，问题是希望不等于现实。要想把希望变成现实，要善于利用吸引和留住人才的规律。

企业为了留住人才，必须尊重并充分满足他们的心理需求。首先是要尊重人才的心理需求。拥有大量金钱的老板是人，拥有丰富智慧的人才也是人；老板有老板的心理需求，人才有人才的心理需求。只有老板

与人才相互尊重心理需求才能合作。当前的主要问题是老板对人才的心理需求尊重不够，有些老板甚至对人才的心理需求置之不理，这就难怪人才对他们不客气了。其次是要充分满足人才的心理需求。老板的心理有质与量的需求，人才的心理也有质与量的需求。一个人才只有质与量的需求充分得到满足才能满意地与老板合作。当前的主要问题是人才对老板的满意度不够，这就难怪许多企业的人才队伍不稳定了。

许多企业之所以不能满足人才的心理需求，往往与对人才价值估计不足有重要关系。企业的滚滚利润是怎样生出来的？是资本生出来的吗？不是。为什么银行储蓄的利息那么低并且越来越低呢？是一般劳动力生出来的吗？也不是。为什么有那么多职工队伍庞大的企业反而不赚钱呢？正确的答案应该是：企业的滚滚利润是由一般员工、特殊人才与资本相互结合产生出来的。企业为赢得丰厚利润，既离不开必要的资金和一般员工，也离不开拥有特殊技能和创造力的人才。当前的主要问题是企业对人才的价值估计不足，或者说是老板对人才的价值估计不足，这就难怪全球企业都在闹人才荒了。人才荒是企图利用人才赚钱的老板们自己造成的。

人才虽然也是人，但毕竟不是一般的人，他们的心理需求往往是非常丰富的。例如，李开复就特别希望充分发挥影响力，希望更多地帮助中国学生。正是这种强烈的心理需求驱使他帮助微软在甲国建立研究院，正是这种心理需求驱使他建立为中国学生成长而服务的个人网站，也正是这种心理需求驱使他重新选择了创业的新天地。比尔?盖茨本来应该满足李开复在这方面的心理需求，因为这与微软的创新事业并没有什么根本性冲突，令人遗憾的是没有满足，结果是只能看到李开复挥手而去，即使再咆哮也无济于事了。比尔?盖茨在研究客户心理需求方面是天才，在研究人才心理需求方面却是不折不扣的蠢材。

顾客的心理需求在不断变化，企业员工的心理需求也在不断变化。老板要稳定员工队伍，就要精心研究员工心理的变化动态，并及时予以满足。虽然不能说比尔?盖茨不知道创新性员工的特殊心理需求是良好的创新条件，但是也不能说他为创新性员工提供的创新条件已经完备，

因为伴随微软规模的不断扩大，其内部的等级色彩也越来越浓厚，以至于像李开复这样的高级管理人员连与比尔-盖茨见面都不容易，更甭说拥有多大创新自主权了。

许多员工已经不满足于在老板划定的框框内创新，而是希望更加自主地创新（其实这才是创新的本质），如果老板对员工们的这种心理需求变化视而不见、听而不闻，结果必然是分道扬镰。为了避免这种情况出现，可以参考以下方法留住员工。

1。老板亲自沟通

&heway一书的作者甘多斯建议说，企业领导者需要“亲自与员工进行沟通交流。领导者的职责就是领导，而且要亲自领导”。

IBM公司普及计算部门的总经理阿德金斯为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至少30分钟，还实行了一种逆向辅导流程，即让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。

赛普拉斯半导体公司总裁罗杰斯把留住人才当做一件个人的事情对待。在他写的noexagement—书中，解释了当一位关键员工想辞职时，他所采取的回应策略：在五分钟之内立即做出回应，没有比处理员工辞职更重要的了。“如果赛普拉斯公司有人辞职，我希望这种事情直接报到我这里来，我会认真倾听员工是怎么说的，并将他的反驳意见构思准备好。”一旦了解了情况之后，就制订如何能说服这位员工留下来的方案，通过解决员工问题赢回他的心。

防止此类问题再度发生。这也是第一步：想一想你的员工，尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。

2。员工归属感

许多公司都擅长扩大工作范围，比如，赋予员工更多的职责等，但是很少有公司在丰富工作内涵方面做得同样出色，也就是更能使员工感到与公司的奋斗目标息息相关。那些能够提供这种归属感的公司更容易留住骨干员工。

很多员工经常和公司的目标或发展前景脱节，而埃克森美孚石油公司使员工对自己在整个公司中所扮演的角色，有了一个更清楚的认识。该公司为那些一线流水线工人制订了一套培训计划，使他们可以看到公司的发展前景。

有一家生产手提包的工厂，老板的一个最大的创意就是把完成的手提包样品挂在工作区域。这种看似很小的举动却使员工们有了一种更强烈的自豪感。

类似这样的做法可以使员工积极开动脑筋，想到他们本职工作以外的事情。比如，如何解决问题以及如何以批判的眼光看待问题等，都能使员工有一种主人翁的自豪感。