落秋文学

第九章持续辉煌 留人还须有真情（第2页）

每个企业发展阶段不同、选择战略不同和行业特点不同，也决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

某跨国公司在中国的26个城市设有分公司。公司通过分析认为它们公司内部的本地中高级领导者是支持业务发展的关键员工。这些中高级领导者大都是从内部培养、提拔而来，现在面临的问题是，这些人常常成为业内其他企业的猎取目标，因此迫切需要制定一个关键员工保留方案。因为所面临问题的紧迫性，所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式，暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现，他们平均年龄约为30岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。公司决定保留方案将围绕住房来设计。

解决住房有很多种方式，比如公司统一购房提供给符吝条件的员工居住，到一定的服务年限，房产权则归员工个人，或由公司提供低息或无息贷款给员工购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣除等。但是因为公司的分支机构分散在全国26个城市，这些方式的管理难度很大，不易操作。公司最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。就这样，公司以合理、可行的方式留住了员工。

用真心换真情

在企业管理之中，有些公司总是片面地认为，员工就是公司雇来干活的人，他们越辛勤工作，公司的收益越大，当他们不能工作了便成为公司的负担，公司对他们可以随便解雇，没有一点人情的味道。而公司

的好与坏与你无关，你只拿你那一份固定的工资就行了。这就导致了大量员工的跳槽。

没有哪个领导者喜欢自己公司的员工跳槽，要留住人才必须想一些办法，这些办法包括委以重任、付给高薪和嘉奖业绩。这些方法好像每个领导者都知道一些，但是仍不能杜绝跳槽现象的发生。

员工跳槽主要有以下几种原因：

1。管理不善

如果优秀人才不辞而别另择高就，而领导者事先毫无觉察，实际上这是领导者管理不善的反映。

领导者对员工的是非观念、思想状况、人生大事、工作情况等方面应及时掌握，经常鼓励他们战胜困难，对他们的成绩应充分肯定。员工们的工作、家庭遇到困难时，情绪总会波动并有所表现，这时候或许给予帮助并不能完全解决问题，但只要想到了，员工就会心存感激的。

2。破格任用

当公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，领导者必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？如果在他的任用问题上稍有疏忽，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就，要么那些工作时间比他长、资历比他高、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，甚至拂袖而去。

3。高工资的**

员工跳槽的最大原因是更高的薪水。对此并没有什么最好的解决办法，尤其是你觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，对公司和员工都无好处可言。美国波音公司的专家们对450多名跳槽者进行的调查表明，其中有40名为增加工资与领导者进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名因194各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下*

来的关键，关键在于领导者和公司为人才成长发展所提供的环境。

人才流失的原因肯定不只以上几个，高明的领导者应根据具体情况，作出具体而有效的对策。

但在辞职的员工中，有些员工是容易挽留的。如果领导者能够判断出来哪些员工容易挽留，并有的放矢地进行重点挽留，就可以大大地降低企业的人才流失率。

挽留员工的难易取决于两点，首先是员工的意图和价值取向，其次是引发辞职的具体事件。我们可以将离职的员工分为以下五种类型：

1。喜欢追求工作成就感的员工，独立性较强。他们非常渴望成功、晋升和物质的富有，他们喜欢开创自己的事业。企业的薪酬低、发展环境差、工作没有挑战性等都可能成为他们辞职的原因。这类辞职者，不容易挽留。

2。喜欢安稳工作环境的员工，不太喜欢频繁的跳槽。他们喜欢做例行的事务性工作，对薪酬、工作成绩、晋升等没有太高的要求，但是他们特别注意与同事的人际关系，渴望与同事们友好地相处。这类员工的辞职多半是因为家庭原因，或者在工作中受到了委屈。如果辞职的原因是后者，这类员工容易挽留。

3。思想和行动独立性都很强的员工，能够坦诚直言。他们非常重视自己的学习或专业经验的积累，善于钻研本专业的知识，希望自己在公司中有所成就。这类员工辞职主要是因为他们在公司无法发挥自己的才能，或者没有机会得到更大的发展，或者上司对他的工作干涉过多。这类员工容易挽留。

4。个人主义色彩比较强烈的员工喜欢有难度的工作，同时喜欢冒险。他们会经常批评自己的上级，或者表现出对上级及公司的不满。这类员工辞职往往是因为与上级关系不和谐，或者对公司管理现状失望。这类员工不容易挽留。

5。非常具有工作意识的员工。他们对公司和工作都表现得非常忠诚，有强烈的团队认同感。他们能够经常为公司着想，遵守工作的规章制度和工作流程，也非常喜欢帮助其他员工完成工作。这类员工一旦作出辞职的决定，很难进行挽留。

要想真正留住人才，企业就要拿出真心来赢得员工的真情，即注重以人为本的企业文化。的确，以人为本的企业文化正在成为许多企业的目标，但企业要真正做到以人为本并不是轻而易举的事情，它包括对员工真正的关心和尊重，平等地对待公司中的每一个人。让每个员工都感到命运掌握在自己的手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，而由此激发出的劳动热情将是无穷无尽的。

早在20世纪40年代，惠普就开始实践以人为本的企业文化。公司的两位创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人。的公司。在当时工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法是非常鼓舞人心的。在20世纪70年代衰退时期，当公司的生意道到严重打击时，休利特和帕卡德这一集体经受住了考验，他们并没有解雇员工，而是让包括自己在内的公司全体员工减薪10%，同时每人减少10%的工作时间。就这样，惠普在没有流失任何一个员工的情况下，成功地经受住了衰退期的风风雨雨。

这一用人哲学不但实行得早，而且还在不断地自我更新。惠普公司的目标总是在改写和再版，并在附上公司哲学的重申之后交给公司的每名员工。公司目标的第一句话就是：“一个公司所取得的成就是每个人所取得的成就联合起来的结果。”惠普强调自己对那些富有创新精神的员工的承诺，这一哲学一直被认为是惠普取得成功的直接驱动力量。

“首先，我们公司到处都应有能力很强且富于创新的员工。其次，公司的各个阶层都应有激发员工热情的目标和领导。处于重要领导岗位的员工应该不仅能够激发自己的热情，他们在激发合作者的热情方面也是经得起挑战的。”修订后的公司目标是：“惠普不应是一个紧张的、军事化的公司组织，而应是员工们享有自由，拜能选择最适合他们各自责任领域的方式去实现总体目标的一家公司。”

从惠普公司实行的“开放式实验仓库”政策中就可以清楚地看出惠普对其员工是何等的信任。在惠普，实验仓库是用来保管电子和机械元部件的地方。这一政策意味着惠普的工程师们不仅可以自由动用这些设备，甚至还被鼓励把它们带回家去供私人使用。这个政策的主旨就在于，不管工程师们动用这些设备的目的是否与其工作的项目直接相关，他们的上司相信，通过在工作场所或家中摆弄一下这些设备，这些工程师会从中学到东西，并由此履行了公司致力于创新的承诺。曾有这么一个传说；休利特在星期六来参观一个车间时，发现实验仓库区的门被锁

住了。于是他立即到维修间取来钳子，接着就把仓库的门给撬开了。星期一-早，人们发现了他留下的一张字条，上面写着：请别再锁上这道门了。多谢合作。比尔。

总之，惠普公司与入不同的特征是始终如一地坚持以人为本的文化精神，维持对自己承诺的一贯性以及其办事方法与态度的连续性。因此，无论在惠普的哪个部门，人们都会看到员工们在谈论他们公司的产品质量，言语中可以感觉到他们对自己所取得的成绩是何等的自豪。而正是这种永无止境的精力和热情，使惠普能获得众多令人瞩目的成就。

一个成功的企业老总，总是会时刻提醒自己，把工作主次和依赖的重

点对象搞清楚，并不断地加以鼓励和奖赏，留得住自己手里的顶尖人才。春华秋实公司失败后，总裁欧阳先生在人才上总结了两大失误：一

是人才不轻易流动、二是自己培养人才。这两大失误所造成的直接后果是，在春华秋实公司一些重要部门、关键部门，紧需部门，长时间忽视了对成熟人才的招聘和使用，造成公司整体人员素质偏低，缺乏有效的运行能力。因此，当企业发展到涉足新阶段时，才猛然发现没有人才准备，使企业在业务发展中经常处于人才短缺的状况，而赶鸭子上架必然要付出惨重的代价，最后造成整个公司缓慢或停滞发展。