落秋文学

第十九章 如何正确面对下属的离职（第3页）

当员工表现很差或者业绩不佳时，业绩考核是向员工提出警示的良好办法。除了这些正式的评估之外，在最终解雇员工之前，你最好能够找到一些办法给员工警告，以给他们一些改正的机会。

你可以先对员工作出口头警告，告诉他们做错了什么事，你可以说：“你在这方面的优势还是很明显的，但你还是不能按照我们的标准去做，现在我给你一段试用期，看看你能否克服这些弊病。”你甚至还可以再次警告他们，有时为了慎重起见，对他们提出书面警告也是有必要的。

如果你警告的最终结果是终止雇用关系，那你最好使用一种直接的、面对面的办法，并且安排在合理的时间和地点进行。

二、实施解雇要有理有据

在大多数情况下，解雇员工只是单位的一种例行工作。但作为领导领导，你应该采取一种保全员工自尊的方法来进行。要讲明自己的充分原因，以让员工口服心服。

向员工表明他或她是不称职的，这在员工看来似乎有点残酷和不尽人意。所以你可以回避这一话题，让你容易将意思表达出来，同时也让员工心里接受。不要连开除员工时都对他们毫不客气。

如果你认为一种直截了当的方式更好一些，那就把员工叫进你的办公室，然后迅速进入话题。请他坐下，放松一点，然后对他说：“你也知道，我们正在考核你的工作，我也曾经和你讨论过，所有的一切都写下来了。我们已考虑过，很遗憾，这种工作关系只能到此结束，你最后的工作期限是3月21日，你的薪水发到。。。。。。”

三、进行解雇时应小心谨慎

一旦你向员工发出解雇通知，而且向他们支付了有关费用之后，你还可以向员工提供一些别的帮助，这是你在解雇时，与他们面谈中最重要的部分。你不妨试用一下以下办法：

让员工主动提出辞职——当你要解雇某一员工时，可以想法给他提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是结束你们之间的工作关系，但这种解除关系由你说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果你让员工提出辞职，可以帮助他们保全面子和自尊。在向员工表述单位的决定时，应刻意显得非常冷静和深沉，并且一再强调解雇员工并非员工本身的能力问题，而是他的能力特长与工作岗位需要的能力特点不相符合，如果换一家单位可能会有更大的发展前途。并且希望员工以主动辞职的方式离开单位。

在与被解雇的员工会谈时，尽量不要超过10至15分钟。在会谈中，只谈事件本身，不要涉及私人感情，也不要谈及与工作无关的私人事情或别的雇员的抱怨，除非这些事本身与此事有关。特别注意引导让员工谈出他自己的内心的想法和感受，尽量的让他把对单位的不满（甚至是偏见）发泄到这次谈话中。必须仔细地体会员工话语中的含义，分析是否可能会出现一些报复性行为。如有应努力延长与其谈话的时间，有时会是三个小时，四个小时，甚至更长，直至让他放弃这种念头为止。解雇谈话，更向是语言上的较量。你必须清楚地表明单位的观点，并且要对员工的激进的提问做出合理的、合乎单位利益的解释。另外，还要从员工的角度出发，帮员工分析下面的路该怎么走，并且帮助他建立起信心。同时，还要千方百计的让员工发现出自己的怨气，以防止出现更严重的后果。

5妥善处理解雇的后事

A领导的一位手下因为长期不出业绩被辞退了，本来这是很正常的人员解聘，但是这名员工由于个人的不满，临走时不负责任的在部门同事中散布了很多关于单位如何如何不好的谣言，对部门及他的个人形象造成了很不好的影响，慢慢的他又发觉部门其他人员的情绪出现了不好的波动，工作热情明显减弱。离职人员释放出的“毒气弹”致使整个部门陷入了一种消极怠工的混乱状态。

A领导所面临的局面是由于他个人缺乏管理技巧的原因造成的，通过管理手段完全可以避免这种情况的发生，那么我们的领导如何才能作到防患于未然呢？

对于长时间工作绩效不佳的下属或者来单位不久表现不佳的新员工，通常我们领导较多采用的方法是将其辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，在辞退之前可以再给该下属一次机会的。领导可以很明确的告诉该人，单位再给他一个月的考察时间，而对于他来说，在这一个月内其绩效必须达到单位的要求，否则作为领导的我们也没有办法让他与单位一起继续发展。领导对拟辞退的下属人员做到了仁至义尽，其离开单位后也不会因为解雇不善导致诋毁单位等情况发生。另外，对留在单位的其他员工也表明单位是非常善待员工的，会给员工多次机会。

人员离职后领导应马上召集所有下属人员开会，公平、客观的表明该离职人员不适合岗位要求的事实与原因，教育并告诫下属人员不要再犯同样的错误，通过辞退不合格下属的做法对其他在职人员形成心理上的压力，告诉他们如果不努力工作也可能会造成同样的后果。领导们可以用具体的事例来促进在职人员进一步提高工作效率并遵守单位规章制度。

单位并非是一个慈善机构，它需要效率及效益，同时我们所处的也是一个强调双赢的时代。裁减不适应岗位要求的人员，清除损害单位利益的人，是保持单位效率，保障单位利益的必要手段。然而辞退人员毕竟是一件伤和气的事，我们领导在具体的操作中应掌握哪些原则与技巧呢？

首先，辞退员工应以事实为依据，只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不会对单位其他员工造成负面影响。

其次，领导在与被辞退人员沟通过程中，应该尽量考虑被辞退员工的颜面和情绪，多用事实数据说话，多强调其对单位的贡献，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了被辞退人员对单位潜在的威胁。

最后，领导应把握即使成为不了同事，也不要成为“敌人”的原则。员工离职，一般来说会给单位带来负面影响，甚至给单位带来一定的损失，领导不应该再使离职人员成为单位未来发展中的“敌人”，这是领导应该为单位想到的。

当员工提出辞职时，如果你个人或单位具有某些关系和机会能给员工提供一个工作机会，你不妨可以试试。当员工离开现在的单位而另谋他职时，最好给他写一份推荐信。如果你能给予员工提供这一帮助和方便，他不仅不会对你的解雇恨之入骨，相反会十分感激。你可以对他说：“让我们准备一份推荐信，这样，当你需要这种证明时，你就可以直接派上用场了。”

如果员工问你在推荐信上会说什么，你可以如实地告诉他，这样或许可以帮助他找工作，至少不会干涉他的努力。

在解雇之后，考虑一下别的雇员，准备一个方案使他们理解所发生的事，让他们感到自己的工作没有受到威胁，但也要让他们知道，他们对某人的解雇没有控制权，而那个被解雇的职员的项目还要继续下去。你可以说“路易斯将暂时辞职一段时间”或“某某人被提升了。”

有时被解雇的人会表现得十分轻松，你可以轻松地说：“0K，我很感激你能乐意接受这一事实。”

但是，更多的时候，你碰到的是与此相反的反应，如不相信、完全失望、无可奈何、愤怒、受到伤害、情绪低落、震惊后的沉默不语等等。在这种情况下，感到震惊的那个人并不完全是面对眼前的现实，他隐藏着自己的感情，极力压抑和控制着自己。对于这种人，应付他们的最好办法就是让他说话。

尽管从员工的角度考虑，当你要解雇某一员工之前，应给他们一定的提示和思想准备，而不是一脚把他踢出门外。这确实是一种令人感激的做法。但在某些特殊情况下，从单位或部门的角度来看，你可能不要预先通知他们。

如果你因为某一员工的工作业绩不太稳定、为人不值得信赖等原因而将其解雇，你必须注意的一件事情就是不要让他单独呆在办公室里，因为他可能会试图施行报复，偷窃某些信息，故意毁坏设备或记录，或者制造事端，诋毁其他员工等等。所以，当你要解雇这类员工时，切不可让他事先知道自己将被解雇。否则，会造成一些不可避免的损失。

每个人都很难承认自己的错误，同样，员工往往也不会对单位解雇他的理由表示认同。更多的是，他会将这种解雇更多的归结为管理的问题或人际关系的问题，并且由此会产生较为强烈地不满。如果在解雇面谈中因员工一时冲动，引至一些突发事件，如打人等，在场参与面谈的的人员均应理智、冷静、随机的应变措施，千万不可以冲动行事。