落秋文学

第十九章 如何正确面对下属的离职（第2页）

第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。领导应该亲自与该员工面对面地交流理。许多单位制订有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。Greenlight。单位CIO的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明单位并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。

二、暗示·询问·解雇

被解雇从来不是件舒服的事，但询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，再立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”

他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。

三、劝说法

高科技咨询单位SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，SEI的高层领导会竭力说服他们辞职。人力资源领导罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴单位服装编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被单位开除。结果，那人当天就跳了槽。

一些单位则尽量设法避免解雇员工。oco的CIO托马斯·奈斯沃纳与其HR部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。20世纪90年代初，单位启动了这项名为Hireoco的计划，这项全单位范围内的活动目的是为了指派面临解雇危险的员工到单位其他部门担任新职位。

解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的领导会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。解雇员工可能会影响领导的名声，但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。

3关注留下来的员工

辞退员工本来是单位里非常正常的事情，有很多单位在辞退员工时处理不当，导致昔日同事反目成仇，给单位带来许多负面效应；更重要的是，不当员工辞退会无意中伤害到其它在职员工。

常见辞退不当有以下几种常见情况：许多单位存在辞退员工时不透明现象，被辞退人员走的莫名其妙；克扣被辞退人员工资时有发生，特别是民营和私营单位；许多领导对单位做出了巨大贡献，可能因为小小的失误被辞退；被辞退人员离开单位后，领导对被辞退人员随意指责。

员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与单位的矛盾，被辞退人员会在原单位和业内传播对原单位的不满，影响单位的美誉度。数据统计显示，强烈的不满至少会传达给25个人，而间接传播不可估量。如果被辞退人员从事宣传、营销等与媒体保持密切关系的工作，不良传播会进一步扩大。不良口碑传播会影响单位招聘新人、影响内部团结。如果矛盾激化到一定程度，会直接导致高级领导或具有一定影响力的领导跳槽到竞争单位或者促使他创办类似单位，无形中为自己增加了一个“铁杆对手”。

辞退不当另一个重要的负面后果往往被领导疏忽——内部影响。辞退不当会让在职员工感到不安全，担心自己是否也会落到象被辞退者那样的下场。其它员工很容易把别人的遭遇，往自己身上套，进而推测领导的处事方法和能力，对领导和单位产生不信任感，影响单位的凝聚力。许多领导在辞退普通员工时比较随意，其实杀鸡往往猴会看，因此辞退普通员工也不能丝毫马虎。

那么如何最大限度地降低辞退他人给留下的员工带来的这种负面影响呢？

1辞退前要公正。辞退的原因一般有两种：一是单位原因，如大面积裁员、组织机构调整等；二是个人原因，工作不称职、危害单位利益等。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为单位做出贡献的员工，应当尽量为其寻找其它合适的岗位。辞退的公正与否，会影响到在职员工的积极性。把工作能力差、人品差的人开除，会大大鼓舞员工的士气；反之，把工作能力强、人品好的人开除，会让员工的士气在很长一段时间内走不出低谷。

2辞退时要公开。员工辞退应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜测，影响正常的工作秩序。此外，在被辞退员工离开时应当尽量做到让他体面，领导出面召集同事为其开个送行会，在会上对其为单位做出的贡献进行总结。开送行会，不单是考虑被辞退人员，更重要的是向在职员工展示单位良好的单位文化，增加向心力。某集团花几年时间从知名单位聘请了一领导，来的时候迎接场面非常隆重；而辞退时单位高层私下通知不准领导参加送行会，并且在半月后才给各分单位下发了一个正式通知。尽管各分单位的领导通过各种渠道事先获得了该消息，但在这半月内大家纷纷猜测辞退领导的原因，许多生产、营销工作几乎陷入瘫痪。该集团此种处理方式，也让在职外聘管理人群感到极为不安。

3辞退后要热情。许多单位人走茶凉，对被辞退者枉加批评，把许多罪状统统按到被辞退者头上，总以为反正人都走了背点黑锅也无所谓。其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对领导的评判打分。辞退员工后不但不应“人走茶凉”，而且应当与被辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。在节日打个电话给被辞退人员，也许会有意想不到的收获。被辞退人员往往在离开单位后会对单位的管理、营销、生产等有更理性的建议和意见，而且一般对原单位都有一种怀旧情节，很乐意帮助原效力单位。关心被辞退员工不但能让单位得到实惠，更重要的是让在职员工有种归属感。

4如何完美地解雇员工

我们先看看以下两个案例。

案例1

张某是某玻璃厂的搬动工，他在一次独立搬运玻璃的过程中，不小心碰到谢某乱摆在通道内的胶桶，而导致手中的玻璃破碎。事后，张某的领导以破坏单位财产为由，解雇张某。结果，张某心理极不平衡，立即并找人殴打了其领导。

案例2

某员工在上班时间看小说，被其领导看到，其领导当即开具了一份警告通知书给其，并按规定罚款20元，但其拒绝在单上签名确认，其领导也不继续追究，第二天，此员工又重犯，其领导又复了第一天的做法，第三天，此员工又重犯时，其领导便开具解雇书，其此名员工解雇了。

在普及法律知识的今天，广大员工已强烈地意识到提高自身素质，依靠法律、法规维护自身权益的重要性，从以上两个案例我们可以看出，正确处理与员工之间关系，预防、避免劳动纠纷出现，顺利地解雇不合适的员工也是一门学问。

也许，领导最不愿意说出的坏消息就是，告诉员工他或她从明天起就将失去自己的工作。事实上，无论对员工还是对领导来说，解除雇用关系都会带来一种精神上的不安。许多领导承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。

当你对某位员工说“我们必须让你走”时，往往有一种负罪感，有时，你会觉得这位员工的失败也就是自己的失败。解雇员工确实是加在领导们肩膀上的重担，但在现代单位经营中，有时你又不得不这样做，因为单位必须考虑到经营成本，以及每个员工对单位的价值。那么，在解雇员工时，领导应该如何操作呢？以下是解雇员工时领导应注意的要点：

一、解雇决策要坚决果断

作为单位的领导，当你决定必须解雇某一员工，而且理由充分合理时，你应该坚决果断。

有些制度严格地规定了单位职工在什么情况下将被解雇。但是，如果你表现出一定的灵活性，就可以避免某些员工不必要地被解雇。