落秋文学

附录二 安利的直销之路（第3页）

安利第二代并没有甘于守业，他们对家族的原有业务进行了重组。2000年，安利第二代领导人史提夫·温安洛和狄克·狄维士等人将安利（Amway）、在北美地区专业从事电子商务的捷星（Quixtar）和专业从事物流的捷通（AcessGroup）三家公司合并成为安达高公司（Ahic．）。安利作为安达高的全资子公司，占到了安达高80％以上份额。捷星在北美电子商务网站中排进前十名。而以总部庞大的生产、仓储能力为依托的捷通公司，大量接纳合同客户的外包生产和运输业务，为北美大企业整合过剩生产能力提供了成功的范例。狄克·狄维士说：“我的主要成就是将这家公司由一个类似家族街边小店的私人企业改组成为一个世界级的跨国公司。”

在2002年11月著名财经杂志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企业排名中，安达高以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》（FamilyBusiness）杂志“全球最大200家族企业排行榜”排名中，安达高位列第104位。美国商界也将安利的成功转轨归功于它的第二代。

家族企业》杂志评论说：安达高公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占50％的股份。两位创始人始终风雨同舟不离不弃，家族之间从未发生过大的原则分歧，公司已发展为年销售额45亿美元、业务遍及80多个国家和地区的跨国企业。

安利公司作为家族企业，除了顺利地实现了平稳过渡和新老交替，而且，更为可贵的是子女们继承了父辈的合作关系和公司的核心价值观。

对此，德·狄维士感到很骄傲。他说：“两个家族在一起工作，我们这家公司的确是非常独特的。对我们来说，只要出现了分歧，就是讨论和有磋商的开始。我们相信无论出现怎样的分歧，都可以坐下来的到一个解决方案。而且如果我们在行运之前就不同意见，那往往是一件好事，因为这会促使我们从多个角度考虑问题，两个家族的父辈毕业都在实践这种解决分歧的方式。如今每当我有了一个新的主意，也总是会和公司的董事长温安洛先生一起商量计谋，结果总是使我的主意变得更为明智。”

透过安利的发展历程，不难发现，安利之所以成为一家成功的家族企业，除了得益于两个家族的精诚团结外，还在于发挥了家族企业的以下两个优势：

一，保持企业的稳定和团结，营造合作共赢的企业文化。

家族是依赖血缘关系维系的，因为血脉相连，人们更容易团结在一起，同心协力去面对前进路途中的风浪。温安洛和狄维士两个家族一直保持着亲密的交情，家族内部也很团结。狄克·狄维士2002年将总裁职务交给弟弟德·狄维士就是一个鲜明的例子。家族内部不存在权利的争斗，大家有一个共同的目标，那就是把父辈留下来的事业经营好。而且，家族管理层把这种好作风传给了一般员工。在安利中，既有家族代代相传的血缘相连，更有同事间如同手足的情理相通。很多安利各级主管和员工，多年来一如既往地忠实服务于安利，同安利一起历经传销**、取缔、转型、整顿等等坎坷风浪。这与时下新经济时代频繁跳槽、经常换人的高科技公司相比，令人感慨良多。

是什么使家族企业的员工有这么高的忠诚度，并且以之为自己的事业呢?安利公司华南区总经理陈朝龙回答说：“安利公司不同于上市公司和股份公司，那些公司会受到股市、股东等各方面因素的影响，会经常撤换人马。而安利是一个家族企业，不受那些因素影响，相对要稳定得多。一方面是安利对员工始终如一的不离不弃，没有特殊的违规情况是不会轻易开除员工和直销员，不像现在的很多上市公司对于员工的绩效有明确的要求，没有达到很可能就要自动离职；另一方面是员工对安利家族式管理模式和家族式企业文化的深深认同，认为安利传达爱的经营是能够持续下去的。”

二，重视长远发展，始终以顾客为中心。家族营销理念

家族依赖子孙后代而得以延续，前辈不光希望自己过上好日子，而且希望为后代造福。所以，与一般的企业相比，家族企业更注重企业的长远发展。这样的企业可以为了一个长远的目标而损失眼前的利益，在长远目标的激励下，企业抵御风险和忍受困难的能力更强。

安利进人中国之初就预测到了政策法规风险，可是家族式的长远战略眼界使安利甘愿承受这种风险，于1995年毅然坚持进入中国市场。在进人中国市场时安利虽然做了充分的调研和准备，将其在世界其他国家开设分公司的经验，尤其是在香港和台湾地区的经验全都用上了，但遇到的挫折和困境还是始料不及。

1998年4月，国家颁布传销禁令，所有传销企业一律停业。但是安利并没有因此而放弃中国的市场，反而根据政府的政策，出台了自己的传销转型法规，从此开始向“店铺+雇用推销人员”这种安利从来没有用过的模式转型。

之后，在安利中国公司遭遇转型风波并承受巨大亏损之时，安利总部竟然宣布当年向中国市场追加2100万美元的投资，此投资占安利该财政年度总投资的1／3。此举令安利迅速从人们对传销的种种误解中摆脱出来，从传销转型的阴影中摆脱出来，修复和维护了安利的健康形象。

安利的家族品质足以使它在任何环境和挫折中逢凶化吉避恶扬善。

安利公司放弃上市的举措也反映了他们注重长远利益的经营理念。放眼家族企业，上市的却不是特别多，安利公司曾将亚太地区的3家子公司上市，但短短数年之后把这3家公司重新购回变成安利旗下的全资子公司。上市无疑会使公司的融资变得更容易，知名度攀升，好处不言而喻，但是为什么安利会先放后收呢?

德·狄维士也解释说：“子公司上市后我们发现，公司的一部分是私人企业，而另——部分是上市公司，在公司内部造成了人为的障碍和意想不到的混乱，也增加了运营成本。此外，我们注意安利的长远利益，而不是急功近利做成最大的公司。我们必须团结起来为一个共同目标而努力，而如果公司一部分上市，另一部分是私有家族企业，就会造成目标体系的混乱，影响企业的整体步调和长远目标，”

温安洛说：“安利不上市是为了保证和延续安利几十年如一日的价值和理念。如果安利变成公众公司，则安利的这些宝贵的价值和理念有可能将受损，甚至安利的发展方向和产品结构都会改变。”

“上市面是为了圈钱，而安利公司的财务状况非常健康，现金流量充裕，不需要通过上市来筹集资金。，’

安利公司在当时曾面临两种截然相反的选择：将公司整体上市，或者把已经上市的子公司购回，他们最后选择了后者。

这样的家族品质同样体现在安利的产品中，安利所有的产品都是优质可靠的，从他们创业之初，就秉承这样的理念，将好的产品分享给更多的人，所有安利产品在生产之后都要进行严格的质检，使出售给顾客的都是优质的产品。

而且，安利在全世界实行同样的无条件退货保证：只要顾客对所购安利产品不满意就可以退货，安利无条件全额退还货款。安利中国公司董事长郑李锦芬就曾经说过，安利是靠产品取胜，而不是靠投机赢利的，不能不可能行销半个世纪。

在中国这种退赔制度一度遭遇挑战，难以贯彻至今，但是安利还是坚持认为：“欺诈只是极少数人的行为，是他们对安利保障制度理解还不深造成的。”

安利承诺：“我们改变无条件退货保证只是暂时的，等条件具备时我们会尽快恢复该保证。我们希望全世界的消费者都享有安利同等的待遇。”

家族的色彩也体现在安利的营销中，也就是家庭式的面对面的销售——直销。安利40年来在全球８０多个国家采取的都是同样的直销方式，安利认为这种方式最能体现安利的营销理念。

安利坚持通过面对面的上门销售，能给客户真正的关怀、体贴和周到的服务，能够更好的向顾客解释安利产品的优点，与顾客分享安利优质产品和文化。

正是这种始终如一的以顾客为中心的经营理成就了安利。