落秋文学

3凡事都有轻重缓急（第3页）

让我们记住汤斯先生的话吧——找到你认为是重要的事情——这是非常关键的！

一个好主管的资本

从拉拉杂杂、大大小小的事项中找出何者重要、何者紧迫，分出轻重缓急，理出头绪，这不是件容易的事。

俗话说：新官上任三把火。做一名主管也是如此。新官上任当然会有许多新计划，干劲十足，常常都想大刀阔斧地大事改革一番，但是，原先在公司里的人可不会欣赏你这种态度。因为，此举无异于指责他们怠忽职守且能力不足。许多人可能会认为无法改革的原因多如牛毛，这种事实在无可厚非，新上任这个主管真是什么事都不晓得就乱开炮。

在这种情形下必须注意到一点：推动改革都不是单靠了个人的力量就可以完成的，因此，必须要公司原有的成员都诚心地投入改革事业里，而且必须有耐心地重复问他们问题，征求他们的意见，并且一边看他们的反应如何，然后再给他们一些暗示，诱发他们自动地致力改革方案。这绝对不是件简单的工作。

很快你就会发现一切都没有头绪，那些下属们用一种怀疑的眼光看着你行事，要他们配合你的工作四化难上加难。

这时候你就要小心了。

一名主管刚到新环境就职时，必须虚心向该单位原有的职员们请教，仔细询问各种有关工作方面的信息和问题。这种情况之下，最困难的莫过于要从这拉拉杂杂、大大小小的事项中找出何者重要、何者紧迫，分个轻重缓急出来。毕竟当你问“你目前工作的最大问题是什么”时，能够简单扼要地抓出重点，分析现状及因应对策的人不是那么多。大多数的人还是东扯一些西扯一些，说明毫无体系可言（当然大多数的人也提不出个建设性的解决之道）。

然而，千万不可因此就灰心，这个时候正是你分析、了解每个人缺点所在的大好机会。这不是正好可以作为你教育部属时最好的依据和指针吗？身为主管，在听部属们说明和回答时，应该一边用自己的方式整理出问题的重心所在。

例如，如果总务科的部下说：“各科主管因为都不太了解情况，所以处理事情变得墨守成规，参与者不多，而且大家都不很积极，实在很伤脑筋，”这时候你应该问他一些问题。

“这件事你是不是调查过了？”

“你有没有参考其他人员的意见？”

“科里的会议通常都用什么方式召开？”

“你认为大家应该怎么做才好？”

这么一问，你可能会发现这名职员只是把责任推到其他部门的主管身上，而其真正的原因可能是因为他自己能力不足或是前任主管太偷懒。但即使这时候你已充分了解原因了，还是不可以马上点破他，应该要慎重处理这件事。

只要抓住主要症结，那张网就会被你一点点的撕开。

管理也要有层次

不分层次的指挥，不但不利于“办事”，更不利于“育人”。这种状态下的组织，当然谈不上什么效率。

企业管理中，特别是大型现代企业的管理中，层次感是非常重要的。管理上没有层次，必然会打乱仗；管理上层次分明，工作才能有条不紊，事半功倍，游刃有余，举重若轻。

这里讲的“层次”，是从办事和用人两方面说的。

管理要有层次，首先办事要有层次。管理者对自己所分管的千头万绪的工作，既要统观全盘，对大大小小的事情都心中有数，能够历历在目，如数家珍；同时，更重要的是要理出头绪来，把握住各件事情之间的联系，从中抓住主要的工作。重点就是纲，纲举目张。工作中常常有这样的情况：有时终日奔忙，忙得昏天黑地，但由于没有解决主要的矛盾，事情似乎越办越多，甚至越办越糟；而一旦抓住并妥善地解决了主要矛盾，其他问题也就所向披靡了。这时你就会有一种雨后天晴、豁然开朗的感觉。管理者每天都面临着许许多多的工作，这些工作有的互相关联，有的互不相干，却又都必须做好。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，把大量琐碎、次要的工作安排给合适的人员或部门去做，并且安排好这些工作、这些人员或部门之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些重大的、可能影响全局的工作，则需亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。

工作中没有层次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不讨好。这样的管理者往往表现得很矛盾：有时他过于“细心”，一头扎进某件具体工作中不能自拔，攻其一点，不及其余。这样就往往顾此失彼，甚至因小失大；有时他又过于“粗心”，粗得做什么都浮皮潦草、漫不经心，蜻蜓点水，雨过地皮湿。表面上他似乎什么问题都看到了，都谈到了，都动手了；然而细究起来，却几乎什么也没完成，什么也没落实。这样的管理者若没有几个认真负责的助手，恐怕真是很危险，总有一天要出大事的。由于不分主次，不分轻重缓急，这样的管理者面对纷繁复杂，急速多变的众多事务，必定手足无措，只好东一榔头西一棒子，乒乒乓乓乱打一通。打中了算是运气，打不中就自认倒霉。

事实上，任何人的时间和精力都是有限的，谁也不可能在有限的时间里全凭自己的能力去处理好所面临的全部问题。一张一弛，文武之道。做管理者必须舍得放手，善于放手：有些事情放一放再处理，有些事情放给别人去处理，给自己留下几件非亲自处理不可又必须马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。自古以来，能像诸葛亮、周恩来那样巨细无遗、日理万机的又有几人?事实上正是在他们的过分精明的优秀之处，也隐藏了他们的不足。诸葛亮正因为过分精明，信人不过，事事不放手，不让权，始终未能为蜀国培养出什么象样的人才，最后落的个“蜀中无大将，廖化做先锋”的结果，蜀国大业后继无人的悲惨结局。岂不知“水至清则无鱼，人至察则无徒”?周恩来在这方面比诸葛亮高明得多了。他向毛泽东推荐了邓小平，后来的事实证明这一推荐是非常英明的。但他之所以推荐邓小平，正是因为他赞赏、羡慕邓小平能够“举重若轻”，而这正是周恩来认为自己所不具备的优点。

管理要有层次，同时要求用人要有层次。工作上的层次与用人上的层次是紧密相连的。在工作上不分主次，不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。在机构设置上求多求全，部门与部门之间没有主次，没有从属，统统都是并列的，“在领导眼里一律平等”。这反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，一碗水端平。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处，结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良，牺牲效率为代价来迎合庸劣。“撒胡椒面”的效果并不好。

更要命的是，这种管理者在设立了那么多部门，任命了那么多官员之后，又不尊重这些部门和官员，往往超越一个又一个管理层次，直接插手到基层，插手那些最琐细、最无关紧要的小事，真不知他设立那些个部门，任命那么多官员是干什么用的。这样的管理者不但自己事无巨细，统揽无遗，而且要求属下官员们也像他一样，经常指派手下官员们去做一些原来可以由这些官员们自己去安排人员去做的小事。结果大家在他面前就都只是普通办事员。

在这种不分管理层次的管理者指挥之下，一个组织必定长年累月都在打乱仗，组织上下全体人员都在围着一个爱打乱仗的领导乱转，转得晕晕乎乎，不分东南西北，不辨白天黑夜。这种状态下的组织，当然谈不上什么效率。

不分层次的指挥，不但不利于“办事”，更不利于“育人”。因为在这种指挥之下的员工，或者被弄得没有自信心，或者被乱指挥搞得无所适从，或者没有机会的发挥和锻炼才干，或者整天忙于应付领导，或者整天忙于处理小事，这都不利于人的成长。

总之，呈现在管理者脑中的管理图像，不应该是一张平面图，而应是一幅三维立体动画，是一幅活生生的、立体的、错落有致、层次分明的动态画面。

你要一步步来

别让那些琐碎的事情“偷走”你的时间。要重整生命里的优先次序，把生命中最大的石头先放进去，其次再放那些“碎石”。

有一个管理学的大师把一个鱼缸放在学生的面前。他先把几块大石头放进去，装满了鱼缸；然后放一些碎石填补空隙；再放沙。最后倒水填满鱼缸。他问学生：“你们从这里学到什么功课？”有个聪明的学生说：“不管你怎样忙，总可以挤出一点时间做别的事。”大师说：“不是！真正的功课是：我们先要做最重要的事（大石头），然后才做别的次要的事。”

我们都要明白这个原理。要重整生命里的优先次序，把生命中最大的石头先放进去，其次再放那些“碎石”。

而事情的轻重缓急，不妨这样划分：