落秋文学

第八章 任人艺术纵横谈（第3页）

问，甚至连粮草消耗这种小事都要亲自操劳。显然，他那种鞠躬尽粹，死而后已的精神是值得后人弘扬的，但他那事无巨细，事必亲躬，越俎代庖的工作方法并不足取。

现在有些领导人，头脑中也缺乏这种分工授权的观念，在工作中分工不授权，反而大包大揽，弄得单位里形成了“领导忙得团团转，下属悠闲没事干”的反常局面。领导怨无尤人，埋怨下属没有积极性，不能替自己排忧解难。岂不知，之所以造成这种局面，就是由于领导者不懂得分工授权而一手造成的。

领导干部要干领导的事，要围绕着提高领导干部效能，集中精力干那些必须由领导人亲自去干的重要工作。无论何时何地，都不能忘记自己的身份和职责，不能颠倒工作的主次，尤其注意不能搞包办代替，不随意越权代理下属的工作。要保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的人难以行使职权，造成不应有的混乱。

刘伯承元帅曾有一个形象的比喻，强调“执事者各司其职”。他说四川人办红白喜事，都要找能干的人当司仪，统管内外事务。每次在仪式上，司仪都要照例高喊“执事者各司其职”，接待的，奏乐的，设官分职，各尽其责。刘伯承在用人方面，提出“机关

横宽纵短，单刀直入基层”，保持下属人员精干，工作职责分明。他所领导的部队也是如此，总是有条不紊，顺而不乱，科学运转。

容人之心

人之为人，有各种各样的性格、脾气、嗜好，其中有些甚至是很希奇古怪的。人才也一样，总会有这样或那样的缺点和不足，这就要求领导在用人时要有容人之心，既容人之长，又容人之短，不求完人，但求专才。

《管子·形势解》中言道：海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高；明主不厌人，故能成其众。大凡善用人，易成事者必有宽容之心。宽容是一种美德，它具有巨大的感染力量；宽容是一种自信，它表明虚怀若谷的坦**；宽容也是一种力量，它可以使强敌畏怯，使弱友气振。所以容人之度，容人之心应成为每个领导者的必备素质。

容人，信任人，一个重。要的要求就是“任人以专，不信馋言”。馋言之于任人，至少有三大危害：

一是蔽贤失士。“毋监子谗言，毋听谗，听谗则失土”，“信小人者失士”，古人对此早有清醒的认识。韩非认为那种专讨君主欢心而陷害贤良的人是

应当对之警惕的，青绳所污，常在涤素。谗言指向的多是忠诚刚直之士，“凡有才名之士，必遭险薄之辈假以他事中伤，始乎摒弃，率不得用。

二是善政障塞。《墨子》曰：“谄谀在侧，善政障塞。”由于谗言，使贤良之士不得一展才华，甚至常有受害之灾，不能安心工作，长此以往，必将导致忠良难存，善言难进。

三是谗令亲疏。苍蝇间白黑，谗巧令亲疏，谗言功能之一，就是搬弄是非，制造矛盾，故谗言不可听，听之祸殃给。

正所谓兼听则明，偏听则暗，只有不为谗言所动，以一颗容人之心待人处世，才能笼络天下有才之士为我所用。

《三国演义》中曹操对蔡瑁、张允弃主而降十分反感，但由于曹军不习水战，才任用二人。后来蒋干盗书，听信假情报，错斩蔡、张二人，使水军失去良将，导致赤壁之败。可见曹操从个人感情出发，不能容人之短，所带来的危害之大。假若曹操能有大肚能容天下的胸襟，察蔡张之短而用其长，恐怕赤壁之战也不会如此一败涂地。

小怨不赦，则大怨必生。领导者与下属常在一起，难免产生矛盾，作为领导若有容人之心，不计小怨，就能迅速化解矛盾；反之，则小怨积成大怨，双方反目成仇，那就只有刀枪相见了。唐朝武则天执政时，骆宾王作《讨武■檄》，骂武则天“入门见嫉，蛾眉不肯让人；掩袖工谗，狐媚偏能惑主。”则天对此只是微微一笑，当读到“一杯之土米干，六尺之孤何托?”时马上问“谁为之”，当她得知是骆宾王所做时，激动地责问：“宰相怎能忽视如此之人才?”一边读檄文，一边赞赏作者之才，恨相见无缘、未遇之憾，足见武则天气度之大，胸怀之阔。有如此容人之心，何愁江山不保?想则天尚且连反叛者都可容得下，对当今的领导者而言，难道就不能容得下下属的一些不是吗?

为什么有容人之心，以德报怨会收到奇效呢?因为他体现了“诚”，待人以诚，相信即使对方是六尺寒冰，也终有冰消瓦解的一天。领导者用人，没有容人之心是万万不可的。

任人必须注意协调

前面已经说过，人之为人，就有很多个性，领导者在用人过程。中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不要在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。

但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不是奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，本来就是领导者的工作之一。

让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二者观点分歧，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，就极易变成人与人的对立；三是感情冲突，有些个人个体素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最后引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不在多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。

追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是一对一的关系，而是一对多，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说同一课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。

用人协调，并不是说一味地当和事老，哪儿出现险情，就去那儿救火，这样只能使领导者疲于奔命，收效却甚微。真正做到用人协调，就是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充，取长补短。

用人协调，一般来说要从以下几点人手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。

就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。

当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义，总体比较而言，较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐

就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于二人超人的天才，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二个相互配合，共同作出了伟大的贡献，堪称典范。当然，马恩二人的搭档，是历史提供的机遇和巧合，并非某个人的慧眼识珠。但二人之事对今天的用人者来说，却是有不少借鉴之处的。诚所谓外行看热闹，内行看门道，如果把天看成是主宰一切的万物之主的话，那么不正是这位主宰一切的领导，实现了马克思和恩格斯的精诚合作吗?

最后说健全制度，不以规矩，无以成方圆，领导用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的领导，恐怕也有看花眼的时候。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。

三个和尚没水吃，究其原因，就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作领导手下的人才，就可以出现这样一种场面，一个人才是艰苦奋斗的问题，两个人才是协调用人的问题，三个人才则是机构雍仲重叠，需要优化组合的问题了。俗语说无事生非，在工作中职责不清，分工不明，必然就会产生互相扯皮，争功诿过的现象。领导任人，切忌出现三个和尚的问题。

一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。

适时扩大下属的职责

每个人都喜欢有责任性的工作，在一项座谈会中，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧!”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值。”