落秋文学

5越民主就越是好领导是吗（第1页）

5越民主就越是好领导，是吗

“到底是民主的领导方式好，还是专制的领导方式好?”对此，不能简单回答。民主与专制在政治学领域里，孰优孰劣似早有定论，因为从大的方面来看，扩大民主、发展民主政治是社会大势，任何人都不可否定、无法阻挡。但在领导和管理领域则不同，领导和管理是实践，是针对局部、针对一个组织和企业而言的，民主与专制的领导方式难分伯仲，因为它往往不是源于领导者个人的意愿，而是取决于组织的成长背景、市场环境、领导体制、被领导者的素质条件以及领导者个人的行为风格与素养等多种因素，因此，民主也好，专制也好，集权也好，放权也好，不是一种非此即彼的简单选择，而是要基于多种现实条件进行权衡。

主张民主式领导的人认为，实行民主是由领导的角色决定的，集权式管理存在着太多的缺点。首先是能力风险带来的决策失误。领导集中了过多过大的权力，拥有了对重大事情的决定权，客观上会造成一言堂和独断专行，这样其个人的意志就取代了团体的意志，个人的智慧就取代了团体的智慧，个人的思考就代替了团体的思考，个人的缺陷就变成了团体的缺陷，自然地，个人的失败也就导致了团体的失败。其次是道德风险带来的腐化堕落和心理变态。权力会腐蚀人，集中的权力会加速腐蚀人的道德基础。人的道德约束都是有限度的，尽管多数领导追求集权的初衷都有浓厚鲜明的道德色彩，但一经掌握集中的权力后，在巨大利益的**和可以为所欲为的权力的纵容下，有不少人的道德感就会渐趋淡化甚至消失，转而变得信仰丧失、专横跋扈、腐化堕落、乖张暴戾。再次是人情风险带来的原则的破坏和单位管理的混乱、事业的衰败。集权的领导由于掌握甚至垄断了社会资源的分配权，必然地成为社会利益集团公关和人情公关的对象。公关花招常常令人防不胜防，人情攻势也令人难以抗拒。“常在河边走，很难不湿鞋”，现实中许多领导就是被公关的糖衣炮弹击中，因难以摆脱的人情而违法乱纪、身陷囹圄的。最后是人身风险带来的实权岗位的干部前“腐”后继。领导者权力越集中，越容易违法乱纪，被绳之以法的风险就越大。

而主张应该实行专制式的领导者认为，领导的专制和集权也有其一定的合理性和可能性。一方面，从集权的合理性上讲，领导要求集权一是来自履行职责的压力。权力的大小决定着领导者调动社会资源能力的大小，影响着领导者推行自己决策、贯彻自身领导意图力度的强弱。现在，关于一把手权力过于集中的问题已经成为改革的焦点，但究其原因，这种现象与凡事都要求一把手负总责、一票否决的责任分配和追究机制也不无关系。二是来自干部追求政绩的强烈愿望。凭政绩用干部，无论古今中外都是一条重要的激励和选拔干部的原则。要追求政绩，必然要追求和扩展权力，取得了政绩又容易获取更大的权力，如此循环不已，权力集中就有可能成为一个难以逆转的过程。三是来自领导者实现崇高追求、推动领导创新的需要。权力既有恶的本性，也是体现人性善端、实现人类美好理想的重要工具。因为如果权力缺少一定集中度，一切创新、改革、探索等都是难以施行的。四是来自提高自身领导权威和社会声望的心理需求。权力也是一种重要的社会分层和社会声望评价标准，领导权威的大小和社会声望的高低既取决于领导的非权力影响力诸如能力、品行、作风、个性魅力等因素，也取决于其自身拥有的权力的大小。领导者为提高自身的权威和社会声望而有意识或潜意识地追求集权，虽称不上是崇高，但也情有可原。

另一方面，从集权的可能性上讲，一是领导集权有体制基础。从现实来看，党政领导权力都高度集中，配置不够合理和均衡，党政权力挤占了许多社会权力，领导包揽了许多下级和群众的权力，一把手垄断了领导班子的主要权力，致使上级的领导某种程度上演变成上级一把手对下级一把手的领导。二是领导集权有文化基础。我国的专制和集权思想源远流长、根深蒂固，自古以来人们极端推崇权力。领导一旦丧失权力或放弃权力，就会被下级劫持、欺侮、蒙骗，就会导致社会动乱。我国的传统文化并不反对专制集权，至多只是提倡开明的专制、聪明的集权和充满崇高道义情怀的权术。三是领导集权有利益动力基础。领导权力是利益分配的重要标准和重要工具，不仅可以直接获得利益，而且可以交换自身需要的各种利益。领导为追求自身利益的最大化，往往会追求权力集中的最大化。四是领导集权有社会心理基础。由于我国的历史进程长期受强权的操控，官本位和权力崇拜具有深厚的社会心理基础，善于追逐权力、操纵权力者往往被赋予英雄般的光环，被认为有能耐、领导艺术高超，推崇的多、艳羡的多。总之，领导者如果不集中一定的权力，不仅无从树立自身的领导权威、维护应有的领导地位，而且很难有效履行领导职责、推进开拓创新、实现发展目标，即使有一些非常好的设想、规划和项目也难以尝试和施行。因此，对于领导集权，在较为健全的民主法治基础和合理限度内是社会必须接受的一个现实问题。赞成实行集权制的人以我国一些企业的成败来佐证：在中国特殊的市场竞争环境之中，似乎搞民主的企业都失败了，成功的大多是专制式领导，成功的中国企业家在企业往往一言九鼎，具有绝对的权威，其领导风格都有专制与独断的特点。这似乎给人一种表象，在中国搞企业专制优于民主，正如娃哈哈总裁宗庆后所谈到的，“我也想搞民主，但我发现在中国搞民主的企业都失败了，专制的都成功了，不专制不成事。”

这真是“公说公有理、婆说婆有理”，由此，主张民主者对独裁的领导风格大加斥责，而主张集权者又对掣肘制衡极为不满。在现实中，人们只好把“民主”或“独裁”归结为领导者的个人偏好，或者看做是性格和行为习惯所致。一旦要进行纵深思考，一些领导者往往会陷入困境。从道理上，他们知道应该采取民主化的举措，使领导活动能够得到整个组织的支持和下属的配合，但是领导人的责任心和使命感，总会把他们放在居高临下的位置上，他们在内心深处会认为自己要比下面的员工站得更高，看得更远。所以，他们的行为会产生某种分裂迹象，一方面，他们下意识中要行使指挥权，把自己的观点传送给下属；另一方面，他们又要按照组织的运行规则和行为科学的理论指导有意识地引导下属参与决策。这就往往可能陷入既不像“民主”又不像“独裁”的尴尬境地。领导人可能觉得他是真心实意向下属求教或征求意见，下属可能觉得领导人明明大权在握还偏要做出这种姿态，显得虚伪。如果这一矛盾处理不好，会严重影响领导效果。

美国管理学者坦南鲍姆与施密特提出的著名的“领导模式连续分布场”模型，对于这个问题的认识有着重要的参考意义。其基本思路是把“民主”和“独裁”作为领导行为的两个极端，然后把领导者运用职权的自由度同下属享有自主权的自由度看做是一个逐渐增强或减弱的谱带，这一谱带可分为七种行为模式，依次如下：

①独裁型。这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许下属直接参与决策。经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一手决定。领导人可以考虑下属的需求和情绪，但不许下属介入。决策实施中有可能采取强制措施。

②推销型。这种领导模式的决策权依然在上司，下属同样不能参与。但同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。常见的领导者兜售决策的方式，是向下属尽可能说明执行该决策能够给下属带来什么样的好处。这种模式接近于国内说的“开明专制”。

③报告型。这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求下属意见。一般来说，这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。

④咨询型。这种领导模式允许下属有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求下属意见时，他实际上已经有了初步决策预案。他会欢迎下属提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收下属的思想成果，程度不同地采纳下属建议，由领导人最终拍板。

⑤参与型。这种领导模式的决策权由领导人和下属分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。同咨询型的差别在于，下属这时可以提出不同方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。领导人在自己同下属会诊问题的过程中一道提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍然归领导人。

⑥授权型。这种领导模式的决策权实质上已经转移到下属手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。在决策术语中，就是由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由下属自主决定。

⑦自主型。这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对下属不加其他限制，而且要做出承诺，不管下属做出何种选择他都要保证实施。从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给下属。这种模式在企业和政府中都很少见，但是科研机构和自愿者组织往往采取这种模式。领导人也可参与决策，但这种参与是同其他员工一样，以普通组织成员身份介入，而且要避免职权对决策的影响。

坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相关因素来确定。但有一些关键问题必须明确，否则就会出现混乱。

总的来说，偏向民主型的领导有着诸多特点，如所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定；制定的政策是领导者和其下属的共同智慧的结晶；分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；对下属的工作不安排得那么具体，使个人有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性；主要应用个人魅力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右；领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。

实行民主管理，员工通过参与决策，发表意见，满足了受尊重、受信任的需要，并增强了干群之间的相互了解，使人际关系更加和谐，员工的积极性得到激发。唯有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人的成长速度才会加快。但是，实行民主管理，也要防止走极端，将民主集中制搞成“极端民主”，只片面强调民主，却不讲集中，往往使许多事情议而不决，决而不行。民主也必须讲分寸的，绝不是越民主越好。民主过了头，那种大民主大自由，很容易引起人心中恶的一面的膨胀，缺乏统一而有力的纪律和约束，极容易走向软弱涣散、效率低下的状态。

的确，专制、集权有着许多缺点，如不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性；缺少弹性和灵活性；适应外部环境的应变能力差；下级容易产生依赖思想；下级不愿承担责任。但专制并非一无是处，它也有着许多的优点，比如容易做到政令统一，标准一致，便于统筹全局；指挥方便，命令容易贯彻执行；有利于形成统一的企业形象；容易形成排山倒海的气势；有利于集中力量应付危局。而且，做任何事情，光有民主也是不行的。民主是在决策、决议之前的事情。在讨论研究某一问题时，民主的气氛越浓越好，哪怕是七嘴八舌、互相争吵也不要紧。但这种争吵不能无休止地进行，到了话透理明的时候，必须不失时机地果断决断，否则就是优柔寡断、议而不决。所以，专制、专断有时也是必需的。

民主多一点还是专权多一点，还要考虑领导者自身因素、环境因素、下属因素等的影响。

（1）领导者自身因素

在领导者自身因素方面，领导方式的选择取决于四个方面。一是领导人的价值观。每个领导者都有自己的价值观，而且这种价值观具有相对稳定性，从而决定了他们在选择中的分量侧重和优先程度。对于把员工自身发展放在首位的领导人来说，很有可能偏向于员工的自主和独立，选择中往往会向“民主”一方倾斜；而对于把经营业绩放在首位的领导人来说，很有可能偏向于组织效率和公司利润，选择中往往会向“专制”一方倾斜。二是领导人对下属的信任程度。领导者选择何种领导方式，还要看他对下属的信任程度高低。不同的领导者，对下属的信任差别极大。这种信任来自于他对下属的能力评价，同时也是来自于共事期间的经验积累。信任程度不同，也就决定了经理们下放权力的程度不同。三是领导人的性格和行为偏好。有的领导者可能倾向于强势与专断，而有的领导者可能倾向于平易与分权。四是领导人的安全感需要。在不确定的环境中，领导人的安全感会影响到权力配置。下放权力，减少领导人对决策的控制，势必导致可预见性和稳定性的下降，组织运行模糊程度的增加。领导者有没有能力应对随时可能出现的各种非预见性问题，无疑是对他的信心与能力的考验。

（2）环境因素

主要包括四个方面：一是组织的类型和性质。不同的组织会有不同的行为模式，有不同的价值准则和传统，军队式组织和自愿者组织就差异极大，生产车间和研究团队明显需要不同方式的领导。有些组织需要其领导者果断有力，而有些组织可能更需要其领导者平易近人。同样是企业，有的具有重视绩效的传统，有的更看重人际关系。这些都会影响领导方式的选择。二是群体状况。组织成员作为一个群体，在领导者向下交付一项任务之前，必须要考虑这个群体的结构是否合理，成员的兴趣和背景是否类似，群体成员对他们所组成的这个群体的能力是否有足够的信心，群体的内聚力和群体之间互相接受和容纳的程度等。三是工作任务。如果问题本身极为复杂，需要较深厚的专业知识才能解决，领导者就会倾向于选择一种参与性更强的方式，以集思广益。但是还有一种情况，由于问题本身过于复杂，领导者把问题向下级交代清楚就会花费许多精力，而且就算交代清楚，下属也不一定能够解决，这时候领导者可能更倾向于由自己经过深思熟虑进行决策。四是时间压力。领导者最常见的问题是缺乏足够的时间。在紧迫性压倒了重要性的决策中，由于时间不允许，情况太紧急，不允许授权和参与的过程，这时往往需要的是领导者的当机立断。

（3）下属因素

因为领导模式选择的意义在于确定领导者与下级之间应以何种方式来制定并贯彻决策，所以，选择领导方式，下属因素具有很大的影响。一般来说，下属对领导方式会有所“期待”，即对领导人“应当”如何做有一种思想上的预设。如果领导人实际采用的方式同下属心目中的预设不合，他们就会失望甚至抵触。如果领导者能达到他们心目中的期望值，就会对下属形成一种激励，从而使下属更有效地工作。

坦南鲍姆和施密特认为，领导者允许下属有较大的自主权和自由度是有条件的。这些条件包括以下方面。一是下属有独立性方面的主体需求。有的下属愿意接受上级指挥，有的下属对受制于人强烈反感。二是下属乐意承担责任。有的下属渴望以承担责任来证明自己的能力，有的下属总想逃避责任，还会把责任下移看做是领导人推卸责任。三是下属希望保持较大的行动自由范围。有的下属喜欢上级只进行原则性的安排，有的下属则希望上级能发出明确具体的指示。四是下属对工作任务本身有兴趣。只有对工作感兴趣，授权才有好的效果；如果把工作看做苦役，授权无疑等于灾难。五是下属理解并完全接受组织目标。如果不理解组织目标，授权会产生行为偏移；虽然理解但不接受或抵制组织目标，授权就会助长下属行为中的离心力。六是下属具备解决问题的足够经验和技术知识。否则就会“有心无力”。七是下属习惯于参与式行为。如果下属在独断专行的领导人手下长期工作，让其参与决策很可能会使其手足无措，举止失当；如果下属过去有长期的自主选择习惯，置于大权独揽的领导人之下很可能会使其郁闷失望，牢骚满腹。

这些条件中，最重要的是下属对组织目标的认同程度。如果这些条件都不具备，或者程度极低，上司也许就不得不更多地运用职权指挥下属，甚至产生“无奈的独裁”。一般来说，这些条件都具备或都不具备的极端情况是很少见的，多数时候是处在两个极端之间的某一点上，在下属独立性由低到高的不同状态下，领导者要充分考虑下属的群体特性，采用与其相适应的领导方式，或报告型，或咨询型，或参与型，或授权型。

值得注意的是，领导者与员工之间的互信程度，对领导方式的选择和实施具有重要的积极影响。如果互信程度高，那么，首长集权就不会招致“独裁”的指责，放权也不会被员工看做领导人推卸责任。反之，互信程度低，首长单独决策会招致下属非议，让员工自主决策则会使下属感到领导人无能。

随着民主化的发展，民主管理必将是一种趋势，对此，有的学者提出了“没有管理的管理是管理的最优境界”的观点。这种观点认为，管理最优境界的实现是管理的终极目标，没有管理不是取消管理，而是使管理进入更高的层次和更高的境界。该观点还认为，传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，而未来的社会由于员工的知识更加丰富，获取信息的手段更加便捷，这样就可能形成全新的管理模式：人人都是管理的主体，重大的决策，员工既是决策的参与者，也是决策的执行者；以人为本，顺应人性，尊重人格。员工不是在制度的约束之下进行工作，而是自动自觉地把工作视为人生发展的组成部分；通过管理文化的构建，创造一种高度和谐、友善、亲切、融合的氛围，使组织成为一个密切协作的团体；顺应社会经济运行的自然法则，使管理成为一个自然的历史过程，这样就使组织成为一个自组织、自调节的有机整体，组织因此能够协调、有序、高效地运行。这样，管理行为就达到管理者与被管理者完全重合，不同文化和谐融合及个人理性和组织理性高度一致，由此，管理的最优境界就实现了。

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实行民主管理，也要防止走极端，将民主集中制搞成“极端民主”，只片面强调民主，却不讲集中，往往使许多事情议而不决，决而不行。民主也必须讲分寸的，绝不是越民主越好。民主过了头，那种大民主大自由，很容易引起人心中恶的一面的膨胀，缺乏统一而有力的纪律和约束，极容易走向软弱涣散、效率低下的问题。