落秋文学

八团队协作法则（第5页）

倾听是一种境界，一种忘我的境界！耐心倾听，表示你的尊重；认真倾听，感受你的认同；含笑倾听，赢得他的信任；安静倾听，分享他的喜悦。倾听，凝聚着善良，交织着关爱，传达着肯定和鼓励，而形成积淀的则是对他人的尊重和理解。

总之，只有积极倾听，才能获取更多的信息，使沟通协调更加顺畅。

90。狄克逊定律：正视团队内的摩擦

原文：有磨擦才有进展。

提出者：美国迪卡尔财政公司前总经理狄克逊

摩擦和冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。

1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。

这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”

目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。虽然认为冲突不可避免，但很多领导对冲突的看法仍有一些误区：

第一，冲突会破坏人际和谐。

受中国传统文化的影响，我们往往过于强调团队的和谐，如人们常说的“退一步海阔天空”、“家和万事兴”、“以和为贵”等，都是中国人竭力维持和谐的表现。

一般来说，恶性冲突确实会严重破坏人际关系的和谐，当事人往往对彼此抱有负面的看法，对对方的行为进行错误的归因。一方不得已的行为，或者偶然的疏忽，却被对方认定是故意挑衅，冲突自然不可避免，并伤及彼此的关系。恶性冲突常常过于激烈，当事人带着较强的个人情感，恶言相向，人身攻击。

与恶性冲突不同，良性冲突的特点是针对工作本身，冲突双方就工作如何开展、决策如何制定等方面持有不同的观点；并且，良性冲突的强度较小或者适中，对当事人不仅不是折磨，反而有助于其开阔思维提高工作绩效。团队内部的冲突，可能是因“事”而引起的，比如因组织结构设计不合理、制度不明确、资源短缺、工作特点差异、内部工作竞争、奖惩不当、信息不对称等而引起的冲突；也可能是因“人”而引起的，比如因个人的价值观不同、行事风格不同、素质不同、领导方式不同等问题引起的冲突。

因此，并非所有冲突都会破坏人际和谐，应对良性冲突和恶性冲突区别对待。

第二，冲突会损害绩效。

团队领导对于冲突的担忧太多，主要表现在以下三个方面：一是认为激烈的冲突可能会引发团队内部的分裂，团队工作无法顺利开展；二是认为在冲突中受打击的一方不仅伤及自尊，同时自信心也会受到打击，降低团队整体的工作效率；三是有一些领导将冲突视为对领导者权威的挑战。

管理学家认为，良性冲突能够提高团队绩效。当冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。

随着管理的细化，许多团队把冲突管理的职能也列为团队领导的重要任务之一。但冲突管理常常走向极端，不只是协助解决冲突，而且还更进一步去消灭冲突，试图制造天下太平的局面。结果，有价值的异议就被压制下去了。

在《三国演义》中，曹操与周瑜交战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声附和。当时，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，他只好默默退下。最后证明程昱是明智的。

因此，冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部的“和谐”，可能会将需要解决的重要问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来极大的冲击甚至是危机。典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的冲突，团队领导为了求得团队的“团结和谐”，可能会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭受不公正待遇的心态下，会出现个人离职甚至集体离职，结果是给团队带来了严重的冲击。

所以，团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的创新能力。

91。木桶定律：注重团队中的薄弱环节

原文：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

提出者：美国管理学家彼得

在一个团队里，决定整个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。只有让所有的员工能力均衡，才能充分发挥团队的作用。

一个企业要想成为一个结实耐用的“水桶”，首先要想方设法提高所有木板的长度，只有这样，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的时代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期目标的可能性。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

根据权威的IDC公司预计，在美国，截至到2005年企业花在职工培训上的费用总额已达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。

员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。

在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励，对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表个人，也代表我们公司。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，就打个电话回来。”

一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增强了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。

所以，在加强水桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的优势，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。