落秋文学

三用人法则（第4页）

提出者：美国企业家M·德普雷

生养万物而不占有，培育万物而不倚仗，功业成就而不居功。这就要求管理者借力而行，放手让员工自己去干，为下属搭建“舞台”，给员工以充分实现个人价值的发展空间。

著名科学家爱因斯坦说过：“通常，与应有的成就相比，我们只能算是’半醒者‘，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此，对于管理者来说，最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。相对于个人能力来说，越轻松的工作越容易让人掉以轻心，产生错误；

在一个岗位上时间长了，也会使人变得麻木、厌烦和懒散。这时候最好的办法是给他安排挑战性的工作，激发他的工作热情。其实每个人都期望着有机会证明自己，发现他的才能并委以重任，这是对下属的最大尊重。人们天生就有创造力，大多数人喜欢通过解决企业经营管理中存在的问题来体现自己的人生价值。富有挑战性的工作具有如下特征：能够为员工提供机会，展示自己的技术和能力，能够为员工提供各种各样的任务，有一定的工作自由度，并能对员工工作的好坏、存在的问题提供反馈。富有挑战性的工作有：复杂的工作，崭新的工作，高目标的工作，本身有重大意义的工作等。

比尔·盖茨领导的微软公司，激发员工的有力措施就是为他们提供富有挑战性的工作。

微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能胜任某项具体工作的人。对人员培训的原则是：5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为“适合”，所以承担起了更多的挑战性的工作。堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个非常好的例子。

西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。

而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。

微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我、挑战极限的快感。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具--鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。

在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。

西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的巨大潜力。因此，它非常希望与微软结成“战略伙伴”关系。

1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将来访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。

1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。

乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10％。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。

而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上。西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。

随着西蒙伊开发工作的不断展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS，这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。

对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。

盖茨的做法就是给予足够的发展空间，给“鲶鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算杀其锐气而压抑“鲶鱼”，则必然适得其反。

“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70％就被限制住了，微软要每个人都做到100％。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70％，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100％。”

32。古狄逊定理：领导要学会授权

原文：一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。

提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊

在现实中，有许多管理者，特别是家族企业的管理者喜欢把所有工作都大包大揽，恨不得像换个钉子、修个桌子这样芝麻大点的事也要过问，他们希望每件事情都在他的掌控之中都完满地完成，得到管理者、同事、下属的认可和赞扬。这种事事求全、事必躬亲的愿望是好的，但却不一定能收到好的效果。而孔子却是反对这样去做的，并且在《论语》中我们可以看到这一点。

《论语·泰伯第八》子日：“不在其位，不谋其政。”

《论语·宪问第十四》曾子日：“君子思不出其位。”

孔子说：“不在那个职位上，就不考虑那个职位上的事情。”这句话恐怕是对一个管理者应该行使的职权范围的最经典的论述了。曾子也说过：“君子思不出其位。”意思是君子考虑问题，从来不超出自己的职位范围，也不应该脱离现实环境。可见，根据自己的身份和地位思考问题，不仅是一个管理者应该具备的基本修养，也是保持企业内部良好秩序规范的重要准则。

为什么这么说呢？

首先，一个人的精力是有限的。在现代企业中，管理工作千头万绪，极为繁杂，如果管理干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。

其次，领导拥有绝对的决策权，地位比较特殊，倘若事事都由领导做出决断，势必造成企业效率的低下。

还有，企业部门里并非只有你一个人才，你把所有的事情都做了，那么，其他的人去干什么呢？别人难免会滋生不良情绪，认为你是因为不信任他们而不给他们权力。而且会认为你是一个刚愎自用、独断专权的人。

通过以上的分析，管理者越权管理，用过多的精力去过问本不属于管理者职权范围之内的事情会造我如此多的弊端，那么，管理者必须学会正确授权。

授权是管理者从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”

一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作，即组织工作和设想未来。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。

因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。

卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后，雷诺约见卡尔松。

卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”