落秋文学

第八章物质激励 过时黄历翻不得（第5页）

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思考一下：老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌子上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？

我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在182激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。

能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他管得太细太严了。其实，你只向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别。

其实，管理者的过度管理妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有10种，领导者的方法不见得是最好的，员工可能有一套好主意。好办法。员工失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。时间一长，员工就会养成不动脑子，一切依赖领导者的依赖习惯。只有没有进取心的员工才欢迎这种领导者。一位心理学家说过：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁，不但激励不起员工的工作热情，反而锁住了员工的想象力、创造力、积极性。

美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和和折中。在我们的公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你，你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们'正确'的是什么。”

斯隆总经理的这番话，说明了领导者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。咨询机构是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，得出符合实际的结论，它只尊重科学，服从真理，只对事实负责，对自己的研究成果负责。因此，企业领导者必须尊重他们工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智衰团去找事实为他的结论做注解，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。这样做只能给智囊人员的工作造成障碍，这种自欺欺人的做法，也妨碍了领导者做出科学的决策。其实，只有让智囊人员独立地进行研究工作，他们才能提出有远见灼识的见解，否则，就失去了智囊人员应有的作用。

没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知而成为企业的局外人。人人都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间了解企业经营动向和决策，而不是接受转了好几手的信息。这就要求企业的内部管理更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道。更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人而非以人管人”的管理制度，增加内部管理的公平，性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予他们施展才华的舞台与机会，使其经常产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置，是影响员工忠诚的一个重要方面。明智的做法是着眼于发展战略规划和员工培养的大问题，下放经营权，选择优秀员工，给予他们足够的施展才能的空间与权利，让企业尽量成为优秀员工发挥才智的舞台。特别是员工晋升到一定的管理岗位时，权利就成为他们最大的渴求。实践证明，授权是企业家重视、信任员工的最佳体现，企业家要善于通过授权激励员工奋进。20世纪80年代日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到激发员工创造力、为企业发展拼搏的目的。

微软公司在激励人才的问题上做深入调查后发现：要使员工为公司打拼，公司必须激励员工，让员工感觉自己是微软的主人。微软公司一个越来越被普遍采用的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。实践证明这些都是行之有效的好方法。

1992年，美国摩托罗拉公司在天津经济开发区建立了综合性电子生产基地，参观摩托罗拉公司的中国人和外国人都从内心深处发出这样的感慨：“好！好！真是好！”这一连串的好道出了参观者由衷的赞美，而这种赞美从他们一踏入摩托罗拉公司大门时就已经产生了。在中国这块土地上，该公司90%以上的员工是中国人，却能产生如此令人惊叹的经济效益，这其中除了先进的技术因素外，是否还有其他因素昵？

摩托罗拉公司的快速发展离不开公司高级人才的研发工作以及全体员工的努力。但是从摩托罗拉公司的管理来看，关键是公司釆用了有效的员工激励制度。摩托罗拉公司让员工直接或间接地参与管理，使员工觉得自己就是摩托罗拉公司的一分子，以至不再想离开公司。这是因为参与管理唤起了他们的主动意识和创造精神，他们的建议能够被重视甚至被采纳，这和命令他们执行别人的计划是完全不同的感受。

别忘记激励也有误区

全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的励。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力，二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。

企业对员工的激励，更多的是关注对员工的直接激励一一这肯定是重要的。而有的企业老总却走进了以下几个激励的误区。

。1。轻徳式的激励

许多企业对于那些只要为公司业绩增长做出了重要贡献的员工就给予物质上的重奖，同时还进行“丰厚的”精神激励。奖勤罚懒当然无可厚非，但是企业一定要警惕“伦理经营”的硬约束。换句话说，对企业而言，并不是只要能赚钱的事就一定能干。例如有的员工采取了不道德的方式为企业做出了贡献，比如重利轻义刺探朋友的商业机密等，这样的做法也许短期之内可以为企业带来可观的收益，但从长远来看，这只会损害企业的声誉乃至企业的根本利益。管理大师杜拉克曾说过：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷却足以败事”。员工无才有德，企业也许

尚可维持、若员工有才无德，可能就会使企业万劫不复了。

2。短效式的激励

有的企业老总认为，精神激励一定要配合某些重大活动才能开展，因而只在诸如开业几周年之类的活动中才去表扬一些人。但这样的激励往往只有短期的时效。而激励理论及其实证研究早就表明，精神激励的方法更要注重它的长期性，否则员工就会慢慢地将所谓的荣誉不当回事了。美国俄亥俄州苏德累得库泊轮胎公司就用一种“在产品上刻姓名”的办法解决了长期性精神激励的难题。该公司有一个由来已久的传统：为了表示对员工工作的承认和感激，公司规定从事轮胎制造的工人可以把自己的名字塑在轮胎的内面上。这样员工就会对自己生产的产品有了一种主人翁拥有感和自豪成就感，他们干活也更加起劲了，这一传统也成为公司员工精神动力的一个重要组成部分。

3。单一式的激励

有的企业一提到精神激励，无非就是给荣誉、戴红花、发奖状等。其实精神激励的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情，进而进一步演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法，而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。总部设在密歇根州安阿伯市的多米诺必胜客连锁店每年举办一届特别比赛。竞赛包括切洋葱、开送货车、制作面饼等妙趣横生的节目，全体员工都可参加。比赛过程充分展示了店内各部门员工的、高超技艺。员工们酷爱这项活动，工作热情也大为提高。维尔顿-纳包装公司聘请了一位经验丰富的维修工，专门帮助公司员工处理家中出现的各种故障，从装修墙壁到疏通下水道，样样全行，费用由公司支付。该公司还提供一种被称为“一块钱全包”的干洗服务。员工只要支付1美元，公司雇佣的洗衣工就会把员工的衣服全部清洗、晾干，最后折叠平整送还给员工?这样使员工备觉关爱，工作热情大大高涨。

意思是凡是占有多的，还要给他更多，让他有余，占有少的，连他的所有也要夺回来。这就是“马太效应”的由来。马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉，头衔、职位

会越来越多，以致这些人整天忙于应酬，影响了工作。而对尚未成名的人来说，经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津。

在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。按照公平差别阈理论，人们会将自己所做的贡献和所得的报酬的比和与自已条件不相等的人的贡献和薪酬比进行比较，如果两者保持适宜的差别，才有公平感。所以对于有突出贡献的人也不可有过多的奖励，这会抹杀他进一步发展的潜力，也是为了防止马太效应的负面影响。

5。关心隐私式的激励

有的企业领导认为，对员工进行精神激励，就是要对他们给予全方位的关心，关心他们的生活、学习、身体、家庭甚至情感。有的上级特别热心给下属，尤其是给优秀的下属张罗婚姻大事，结果这种过度关心的精神激励往往会让员工感到浑身不自在：拒绝吧，怕拂了领导的一片好意，接受吧，又从心底里不愿意，最终可能会使这种精神激励演变成_种精神折磨。因此，关爱需有分寸。

6。封闭信息式的激励

许多企业认为，员工需要努力做好自己分内的事就可以了，不要关心“与己无关的信息”。因此在给予优秀员工精神激励时也是就事论事，从不让员工知道得更多。其实这样只会让受到嘉奖激励的员工觉得自己仍然只不过是打工仔，无法真正地融入到企业之中。固特异轮胎橡胶公司的管理层坚信，对员工进行精神激励时，一定要向他们提供可靠、充实自己、自己所在部门和所在企业的信息’每次倒班时都把本班的生产率情况记录下来，并公布在车间的标记牌上，数据经济是最新的；成立员工工作团队，每月召开两次碰头会，讨论安全问题、生产改进方法以及其他有关事项；每周的车间简讯都会送到所有员工的家中。

7。以职行赏式的激励

有的企业发现了优秀员工后，所采取的精神激励方法就是对他进行提拔，并委以重任。这种以职行赏式的激励往往会造成人才错位。例如一家冶炼公司的一位技术上的顶尖能手被任命为生产科长后整天忙于行政事务和具体的管理工作，但由于管理工作并非其强项，结果企业的生产进度屡屡失控，产品质量也开始下滑。员工出现了很多抱怨，自己也是焦头烂额，最后不得不辞职，重新回到技术岗位后才感到得心应手。

有的企业对员工进行嘉奖激励后，往往对他们提出殷切期望。结果导致员工压力增大，在工作时反而缩手缩脚，生怕做得不好辜负了上级的殷切期望。事实上西方行为科学家早就证明了期望与绩效之间呈倒U形关系，即期望过度会导致员工绩效下降。东海丰公司是一家金融业务自动化产品生产厂家，公司管理层形成了这样一种共识：对员工进行精神激励时要把握住期望的限度。为此他们设立了四项原则，即对优秀员工有所期望，但不过高，配合员工的实际能力给予期望，员工达到期望后，别忘了赞赏，员工达不到期望决不责怪，而应安慰。这样就有效地避免了由于对优秀员工期望过高带来的负面影响。

员工参与管理本身就是一项行之有效的精神激励手段。对于普通员工来说，恰当的精神激励比许多物质激励或金钱激励更有效、更持久。但精神激励是科学性和艺术性的高度融合，企业千万不能让走入误区的精神激励变成了员工的精神折磨，那样就适得其反了。

9。悪性竞争式的激励

企业在给予员工精神激励时，为了防止出现大锅饭式的局面，只是针对个体进行激励。轮流坐庄式地享受荣誉当然是有害的，但是许多个人的优秀业绩确实是建立在工作团队的共同努力基础之上的，过分强调个人的业绩并据此进行精神激励，可能会导致团队成员之间的恶性竞争，从而破坏良好的工作氛围。其原因在于团队成员间的羡慕会转化成学习、追赶的动力，也可能会演变成嫉恨、敌视的心理，甚至出现污蔑、使绊、相互拆台的行为。

美国通用汽车公司的做法是：根据科研、生产、销售等不同工作岗1既位的性质，制定各自的工作标准，然后在不同的周期内对工作群体的绩效进行整体考核，并给予各种激励。结果95%的公司员工认为这种激励方法提高了劳动生产率，94%的员工认为降低了成本，65%的员工认为诲会提高产品的质量。

已敏的星人才