落秋文学

第八章物质激励 过时黄历翻不得（第3页）

“你可以拿更多的薪水，如果你每天能铲更多的矿石的话。”

“卡内基先生，你那样做是没有任何用处的。”弗莱恩直言相告：

“我当然想拿更多的薪水，但我现在工作得已经足够努力了，我心里清楚，无论我再怎么下劲，一天也铲不了超过一吨的矿石。”

卡内基笑了笑，不置可否地离开了。他径直来到人事科，指示科长从当天起，严格考核弗莱恩的铲矿石量，每多出一部分，就相应地多付一份奖金给他。他特别强调，奖金必须在当天支付给弗莱恩。

数周之后，卡内基再次来到弗莱恩的面前，并与他交谈起来。“最近怎么样，弗莱恩？”

弗莱恩有些不好意思地回答：“卡内基先生，我得声明一下：那天我告诉你我一天铲的矿石，无论怎样都不会超过一吨，在当时情况下，我说的的确是实情。”

卡内基深以为然地点了点头，饶有兴趣地追问道：“那么，现在呢？”

弗莱恩挠着头皮笑道：“自从你到人事科重新做了安排之后，我工作的效率连自己都惊讶万分，我现在一天居然能铲四吨的矿石！”

卡内基也大为惊讶，忍不住问道：“你是如何做到的呢？”

弗莱恩答道：“自从我拿到第一笔奖金后，我晚上睡觉都在想：如何能铲更多的矿石呢？我还真想出了几个提高效率的好办法。更重要的是，现在，每当我将一铲矿石抛向空中的时候，我都会对自己说一声，'弗莱恩，你别忘了，一铲有一铲的钱’！”

就这样，卡内基不断地在实践中检验并发展着自己的员工和人才管理理念和经验，他不仅让自己的企业安然度过了经济恐慌时期，并最终使它发展成为全世界最大的钢铁公司。

信任是一种动力，一句“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤、醒它。当你总是从员工那里期望最好时，无意中，。你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。

激励，这么一个让很多人苦恼的话题，其实，很容易用自己的博大和睿智来诠释。

猎狗为什么追不上兔子

在企业管理之中，有效的奖励系统应该针对不同员工的不同需求。

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一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久，却没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。。猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过多了一顿饭而已，一顿不吃又能怎样呢？所以这种激励对猎狗没有多大吸引力。而作为兔子，如果跑慢一步就可能丢了身家性命，所以它会全身心投入舍命狂奔。

我们由此想到了麦肯锡的晋升与淘汰（UPOROUT）激励法。

麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，招聘人员的起薪标准是

较低的，但很多优秀学生在就职时往往首选麦肯锡公司。这是为什么呢？

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麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持

在20?30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的来源是麦肯锡公司每年都要从几所著名的大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。

麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选，30%来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考査其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与淘汰（UPOROUT）

有严格的规定：从一般分析员做起，经过两年左右考核合格升为高级咨询员，再经过两年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6~7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT。

在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。麦肯锡的人员流动每年达25%?50%，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理

的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一种是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了领导；另一种是被请出局。

如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董淳的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被淘汰出局的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考査，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考察期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。

麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。你不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋升到上一个阶梯，而是被淘汰出局。最渴望被满足的需求是优势需求，激励要针对员工的优势需求。饿时给他一口，胜于饱时给他一斗。

激励员工，除了晋升与出局激励法，还有榜样激励。

任何一个企业中的领导者以身作则的言行，都可能成为一种榜样。由于榜样深深地影响着人们的一言一行，所以，当我们试图以某种文化去唤醒人们的自觉性时，行为榜样激励是非常奏效的。

美国女企业家玛丽?凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想象，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。

玛丽?凯说：“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮

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方面为员工树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效仿的榜样。”

玛丽-凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为必定会受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的员工大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个经理，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的员工就会照着你的样子去做了。”

老鹰的寿命和人类差不多，可以活到六七十岁，但是老鹰的生命历程并不是一帆风顺的。三十多岁的时赞是老鹰生命的最旺盛时期，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，展开有近3米’羽毛很丰满，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，翱翔云天。喙又硬又重，影响它捕食。鹰爪又弯又尖，影响它撕裂食物。这个时候的老鹰，如果再这样继续下去，最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，因为鹰爪又弯又尖而无法捕捉食物，因为喙又硬又重而无法进食。为了生存，老鹰不得不忍受炼狱般的磨砺：它必须飞到山的最高峰，在最高处给自己垒一个简陋的窝以避免天敌的袭击，然后在山顶的岩石上，自己将又