落秋文学

第五章合理化 足巨离我们还有多远（第5页）

所以，任人唯亲、裙带关系在企业的发展或者是内部管理上，都会造成一定的影响。在这种情况下，企业应夜多次甚至反复地强调，企业管理是以科学为依据的，而非亲属关系。在规章制度上，人人平等，以

免出现企业的法制在亲属面前变成一纸空文。如果这样，企业的员工又怎会尽心尽力地为企业付出呢？可想而知，这样的企业是不可能赢得市场的，因为它失去了员工的心。这对于企业的人事和发展都是大忌。

何时才能人尽其才

松下电器的老总曾经说过：“企业即人。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能3如何赢得员工的献身精神、留住人才、实现企业长久稳定的发展，是企业建设的一个重要内容。”

我们不能否认的是，企业在使用人才方面的确还存在着不少误区和问题。一般有如下五种情况：一是放大缺点。当企业认为他为人才时，往往是用挑剔和怀疑的目光去看待他，其结果总是看到他的缺点和问题

多于优点和成绩，在这种不公正的目光下，人才很难得到合理使用。

二是随心所欲，我们不是反对人才交流，也不是否认“全才”，但在企业中专业不对口依然严重。如安排学电子专业的去做财会专业的活，甚至是干桥梁设计专业或烹饪专业的工作。凡此种种，不仅使人才在非专业上要从头学起，而且也使他们的工作起步慢，所掌握的学识难

以发挥而不能派上用场。

三是一手遮天，左右其行动。过多捆住了手脚，妨碍了思维，影响了进取，其能力和知识得不到有效发挥和应用。。

四是给了职位，却不放心。一些领导对科技管理人员，特别是一些年轻的科技管理人员顾虑太多，总认为他们太年轻，“嘴上无毛，办事不牢”的信条根深蒂固，走一步牵一步，使其得不到充分信任，可想而知积极性也就难以发挥。

五是缺乏劳酬结合，人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍、几十倍甚至成百上千倍，但他们所得到的有时比一般人还低，不是有“造原子弹的不如卖盐茶蛋”这样的口头禅吗？上述问题，的确存在，导致了企业人才难以合理使用，有些问题甚至还相当严重，如不很好地加以研究和解决，那么，合理使用人才到头来依然是_句空话。

原因是多方面的，主要是对人才的认识不足，总认为有了一定的数量

便可达到一定的质量，尽管人才年年都有引进，但分布不均，重点不明'作用不大，其次是人才的新老接替跟不上，老的人才在本职岗位上已经属于发挥余热了，工作已经没有了**，不能为企业带来更新的理念，新的人才无法得到重用，久而久之造成脱节，非但没有形成阶梯反而形成断层，企业的管理缺少活力和**，死气沉沉，再就是企业缺乏长久思考，由于没有切合企业现状满足企业长远的规划，因而，当企业处在激烈的市场竞争中时，尤其是要求企业内人才满足并适应这种变化时，更显得人才的不均及配置的不合理；另外是由于竞争机制尚未真正建立，很多企业内部人才的合理流动尚未真正有序运转，一方面存了一定的数量，另一方面却又难以达到质量上的要求，造成人才作用难以发挥，安于现状；最后是起点较低，有些企业眼光较低，满足现状。什么人才摆在什么位置适合？什么人才在什么位置上作用发挥最佳？对这些问题研究甚少。

承担公司重要攻关课题的木原信敏是个沉默寡言的人。但他生性勤奋，对新事物反应快，捕捉信息的能力强，对于自己想干的事情，不达目的决不罢手。在刚刚从井深那里听到有关磁带录音机的描述时，他就动开了脑筋：听说是闪着茶色光泽的磁带，木原便立刻猜到肯定是使用'了氧化铁。于是他自己动手寻找磁性材料的制作方法。见到录音机实物的展示后，进一步燃起了他向未知领域挑战的欲望。井深正是相中了木，

原的这一性格特点，于是，委婉地把足以激发其好奇心的磁带的研制任

务交给了他。令井深万分惊讶的是，木原第二天便拿出了刚刚制出的磁带。井深不得不佩服，木原拿出的磁带比预想的要好得多。所以，井深和盛田将这个大学毕业不到两年的年轻人提拔为主任研究员，以便充分114发挥他潜在的创造才能。

"

正如这个例子所显示的那样，索尼公司所重用的人才均是能够超越

领导者的设想，创造性地完成工作任务和科研课题的技术人员。这一独特的人才使用方法，对于索尼形成一个具有独创性的科技群体，起到了

不可低估的导向作用。

索尼公司虽小但其发展步伐却很快。根据事业发展的需要，公司十分注意人才的合理使用。对那些工作积极的人，委以重任。这包括吸收外部新鲜血液和活跃内部组织两方面的内容。例如：在面临扩大盒式录音机市场和向半导体收音机研制挑战双重任务之时，公司吸收了一大批事业所需的技术骨干。这些人包括：1945年毕业于东北大学工学部电气工学部电气工学专业，1953年加入公司的吉田进：1949年毕业于东京大学第二工学部电气工学科，经由西川电波公司，在1953年进入公司，后为副经理的森园正彦，这两人都是音响方面的专家。

先后加入公司的科技人员有：1937年毕业于北海道理学部物理专业的高崎晃升，曾任东北大学副教授，1953年转入公司，后任常务董事，现为顾问；

1949年毕业于京都大学理学系，先后就职于神户工业公司、奥林金电气公司，1955年进入公司的江崎玲于奈；

1939年毕业于东北大学工学部电气工学科，曾任副教授，1955年由铁道技术研究所转入公司，后为研究部长、研究所长的植村三良，

1953年毕业于东北大学工学部电气工学科，从日本无线电公司转入公司，后为专务董事的鹿井信彦等人。新到来的科技人员很快就融入到公司的创造性事业当中去，他们肩负重任却又轻松愉快地工作着。例如：按照井深和盛田的要求，高崎负责仙台工厂的建设。为井深和盛田的诚恳待人所感动，高崎工作十分努力。他在东京出生和长大，曾就学于成城学园高中部，并在仙台担任过金属材料的研究和大学的教学工作。正是这些经历，使高崎进入公司后工作如鱼得水，成功地肩负起仙台工厂的建设重任。

井深与战后大多数的企业家不同，作为一个所有者兼经营者，更进一步说，作为一个技术专家，他执著地追求自己的开创性事业。这使他在前进的道路上遇到比别人更多的烦恼和障碍。例如，在研制晶体管收音机的过程中，不仅遇到技术上的重重难关，而且还面临着资金上的难题。烦恼使得他夜里常常失眠。但在公司里出现时，他却总给人一种精神焕发。信心十足的样子。井深自己说：“在艰苦的时候，我的职责是要有自己的应付技巧，比如陷入僵局时，换个角度来试试。某人的研究领域不同，可能会有新见解，把他找来听听意见等。在工作现场和会议上我都是如此。做这些事时，我劲头十足，别人看起来我总是处于精神振奋的状态。”

在这种场合，井深往往不是以经营者的身份出现，而是作为一个科研项目的管理者，参与者，与科研小组的其他成员同甘共苦，这使井深至今一直深受公司职员的敬慕与爱戴。关于这一点，科技人员们深有体会。开始，许多人以为井深不过是个出谋划策、动口不动手的经营者，不见得熟悉业务。但接触之后，没有人不称赞他是个熟谙业务，精细入微的货真价实的技术专家。和他一起工作，总能被激发起创造的热情，受到点拨和启示，着实受益匪浅。因此，人们乐于接受他的调遣，听从他的号令，齐心协力，去攻克一个又一个技术难关。正如他的亲密搭档盛田昭夫所说的，井深先生之所以具有领导夭才，不仅是他对未来的敏，感和准确的预见能力，而且还有他那种能把一群年轻、但却有点傲气的工程技术人员塑造成一支精干的管理队伍，并使他们能在一种民主的气氛中协同工作的能力。

自从创业以来，井深、盛田这些具有卓越领导能力的企业组织者，

116始终与科技人员同甘共苦，从而熟知部下的性情、特长和潜力，因此能够得心应手地采取各种办法，最大限度地调动起他们的积极性、创造性，发挥他们的能力和特长。这就是索尼公司能够做到人才合理使用的原因所在。