落秋文学

第四章海纳百川 老总的胸怀该多大（第3页）

企业领导者要端正自己的心态，要有用人的胆量、用人的气魄，只要看准是个人才，就应大胆使用，而不应顾虑重重、犹豫不决。

要敢于启用曾经犯过错误但实践证明后来已改正了的人。对于曾犯过错误的人，不能弃之不用。曾犯过错误的人往往从错误中吸取教训以致后来工作干得相当出色。现实中不乏其例，老一辈无产阶级革命家陈毅同志曾在红军时期与毛泽东同志有过不同意见，但毛泽东同志并没有因此而不用陈毅同志，历史雄辩证明陈毅同志是一个伟大的帅才。

要敢于启用比自己能力强的人。这是衡量一个企业老总是否真正事业心强，是否真正关心员工利益，是否胸怀宽阔的标准之一。美国著名企业家卡内基的墓碑上写着这样的短诗：“这里埋葬着一个人，他最擅长的能力是把那些强过自己的人组织到他服务的管理机构之中”。精明的企业领导者，总是善于千方百计把大批强过自己的优秀人才组织到自己的企业里来，使企业在竞争中首先占领人才优势，从而也就在战略上取得了优势。因此，企业领导者要完全彻底地端正好自己的心态，要有刘备“三顾茅庐”的精神，大胆启用比自己能力强的人到最重要的岗位上任职，那么大批人才就会脱颖而出、纷至沓来，这样的企业没有不兴旺的。

要敢于启用与自己持不同意见的人。古往今来，大凡有能力的人才，几乎没有几个不是自信、敢于直陈己见、另辟蹊径的。企业里那些敢于负责、有抱负、有专长的人，往往好提意见，对领导者的决策常有不同看法。领导者能经常听到不同意见，这是企业民主空气浓厚的表现，是件好事，往往可以避免企业不必要的失误。国外不少著名的企业家在作决策时，不听到不同意见是不最后决策的，这是很有道理的。持不同意见的人往往是很有独特见解的人，企业领导者尤应重视使用他们。

坚持能者上、席者下的基本原则

中国海尔集团首席执行官张瑞敏曾有言：“能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。"

在企业管理当中，真的如张瑞敏所说的“能者上、庸者下”吗？事实是，大多数企业不是这样的，往往是庸者上能者下，出现这种状况的最大原因是裙带关系。无论是哪个企业，都有一定的裙带关系，“皇亲国戚”、“钦差大臣。在很多企业都存在。而在企业的发展中，这种裙带关系就会影响到企业的发展。由于背负着公司领导亲戚、外部重要社会关系的种种深厚背景，执行层干部有时想要真正推行制度管理，也要考虑这些人的强大能量。若这些人通情达理素质高一点的可能还好说，他们懂得规章制度对企业的重要性遵照执行就是了，若是这些人不讲道理自认自己通天的那就不好办，弄不好管人的人倒要让被管的人“修理”一顿。得罪人的事情不好干，让自己难看的事也不好干，起先是相互推诿，事情迟迟得不到解决，无奈之下还是向领导汇报让翎导自己解决吧，执行层平行协调功能就丧失掉了。

如果是在计划经济时期，一个庸才对于一个企业的影响还不明显的话，那么到了市场经济时代，一个庸才的错误决策就可能毁了一个企业，正所谓“将帅无能，累死三军”。一个杰出的将帅级领导可以让企业在市场的大潮中成为弄潮儿，而一个庸才则可能让一个企业彻底被淹'没。但在当前市场经济时代，市场不断变幻，竞争日益加剧，要求企业080家针对市场的随时改变而及时地作出正确的决策，制定出企业长期发展战略，大力开拓国内国外市场，以维护自己的企业品牌，品牌经营，资本经营。这就对企业老总们的管理素质提出了比以往要高得非常多的要求。显然，庸才难以胜任如此复杂的环境。而让企业处于裙带关系之律就但星人才

中，却不敢正视的老总，就是最大的庸才。

因为在这样的一个环境下，企业所用的人员都是比较特殊的人群，这些人有资格，他们都是企业组织发展壮大过程中的功臣，没有这些“皇亲国戚"企业也许就没有今天，只有这些人才会跟随老板打天下。作为经理人和普通员工是不会吃苦受累拿很少薪水或不拿薪水跟随老板打天下的，老板与这些人的关系更多的是情分关系。这样一来对于整个企业的发展造成了一种制约。裙带关系难以处理几乎是企业的通病。除了纵向断层外，处理不好，裙带关系还会导致一种更加致命的横向断层：企业员工对公司“公”的怀疑。裙带关系在企业初创期时也是为企业的发展作出了很大的贡献，比方说：不讲待遇，工作负责，忠诚度可信度高（针对“皇亲国戚”）。协调与政府等相关部门的关系，节约大量的时间成本等（针对“钦差大臣。）。但随着企业的发展，裙带关系可能更多的是牵制了企业的脚步。

在广州长江公司内部，夫妻儿女、亲戚朋友、恋爱男女真是不少。这些员工也真正起到了稳定军心和中流砥柱的作用O工厂劳动力流失少了，生产顺利了，品质稳定了，效率提高了，企业也开始成长了。老板开始笑了，人力资源的同志们就哭笑不得了。随之工厂内部的矛盾慢慢凸显了出来。各车间班组的矛盾此起彼伏，员工的团队精神没了踪影，违反厂纪厂规的现象日益严重，管理体系到了崩溃的边缘。

某天，一对夫妻在上班时间丢下工作不管，妻子抓着丈夫的下身，老公拽着老婆的头发，爆发了肉搏战，拉也拉不开，整个车间乱成一团。组织纪律没了，生产进度泡汤了，品质管控失效了。车间主管哭丧着脸说：“你叫我怎么办？”行政人事下来一调査，老婆说她男人那个老色鬼，上班老是望着流水线对面那个十八岁的女孩。她最受不了老色鬼对着女孩那张色迷迷的笑脸。她顾不了那么多了，她绕过流水线，就决定这么干。人力资源的主管说：“你算过细账没有？不但你要失去工作，你老公的组长位置也要除脱。”老婆说：“这个账我早算过了，工作和组长哪比得过老公和家庭重要，这么干我看是很划算。“

没过两天，烤漆部门又出事了。一个女工指着主管的鼻子破口大骂：“你算个什么东西？这也做得不是，那也做得不对，你来做给我看看？别以为你是所长你就很神气，我老公也是啊，可比你资格老多了。”这里还没骂完，五金所的主管就冲了过来：“你娘的，打狗还要看主人呢！你什么德行啊？五金所那个长大飽牙的不是你姨妹吗？过几天你看我整给你看看！“

还有，姐妹俩都在丝印房上班。姐姐是品检，妹妹当员工。姐姐介绍妹妹进厂上班，没出一个月，丝印房一帮女工要求全部辞职。调査原因，原来姐姐怕妹妹刚进厂不习惯，累坏了身子。就整天找主管要求妹妹帮忙检验货品，工作时有说有笑，幸福的亲情溢于言表。其他女士丝印、烘烤、收货、包装，实在忙不过来，要求协助。姐姐说：“你没看我妹妹来了好事？稍稍照顾一下，就有意见？你们还是不是女人啊？”一个中年妇女回敬说：“按照你妹妹的标准，我们确实不是女人。我们五六天的事，她要折腾一个月。”姐妹俩骂开了，其余女工不干了。

在裙带关系盛行的企业，往往是亲情、友情和人情取代了企业的制度化、规范化和程序化，任人唯亲的结果，使一些才识平庸、能力差的人占据了重要职位，影响了企业经营决策的正确性、科学性。王安电脑公司的兴衰就是最好的证明。王安博士凭借其独到的创新能力，使公司得到了快速的发展。但后来他任人唯亲，不顾众多董事和部属的反对，将公司大权交给并不擅长经营的大儿子，排斥追随多年的优秀高层管理人员，致使公司元气大伤，财务状况急剧恶化，最终遭遇破产之灾。

排斥非亲非故人员，使优秀人才难以留住并发挥作用，影响整个企业的发展。基于企业领导亲戚、外部重要社会关系的强大能量，执行层干部很难推行制度管理，从而降低企业管理的效率。如果企业领导人出现感情矛盾，争权夺利，这种“内耗”还将增加企业的管理成本，甚至导致整个企业解体。特别是对于二次刨业的企业来说，由于承担着企业战略转型、规模扩张、组织变革、流程重组、文化再造等任务，面临着寻找接班人、重树权威、人才流失等问题，裙带关系常常成为企业的杀手。

石药集团董事长蔡东晨就非常痛恨裙带关系。他在人才选拔和使用上的“球场理论”：“状态好，就上，不好，就下。企业如同绿茵场上的一支球队，做前锋还是后卫，每个队员的位置是由其自身特长和能力决定的。靠关系靠印象，而不靠能力，安排队员的位置与上下，踢球赢符執翁星人才

不了，做企业也赢不了。”

针对传统的管理人员评价、选拔、任用过程只重视考察人员的知识、技能等外显特征，没有测量核心动机和胜任力。为此，蔡董事长建立了基于胜任能力的管理人员评价、选拔体系。基于胜任能力的管理人员评价选拔体系，就是建立企业最核心管理人员的胜任能力模型，即领导力模型，并以此为标准进行管理人员的评价、选拔’该模型包括从基层管理者到高层管理人员的胜任能力要求，是一套基于石药集团的企业文化、经营战略而建立的科学的人才评价选拔标准，也是各级管理人员提升能力的目标。石药集团运用此模型，对所有管理人员进行科学评价，根据评价的结果进行选拔，每年度进行一个循环，使石药集团管理人员的评价、选拔形成基于胜任能力的良性循环。

根据整体经营战略方针目标，石药集团人力资源管理战略包括两个方面：人才战略和领导人才开发策略。随着公司的发展，产生了一些新的岗位，需要人才补充，原则上有两个途径：外部人才招聘和内部人才发展。内部培养的前提是对所有管理人员进行胜任能力评估，从能力评估、业绩评估、潜力评估三个方面进行，优秀的或者有潜力的重点发展，不合格的淘汰。一方面，将有潜力、有能力的人纳入石药集团人才库储备，企业进行重点投资，组织培训，提供学习机会，或者进行轮岗锻炼，组建一支有能力、有潜力的人才梯队。另一方面，帮助能力和潜力中等的管理人员建立个人发展计划，提升管理人员队伍的整体能力和素质。

是“老虎”就放它归山

管仲说：“不能了解人才，有害霸业；了解人才但不能任用人才，有害霸业，任用人才但不信任人才，有害霸业'信任人才但又让品行不好的人干预他的事情，有害霸业。"

用人不疑，疑人不用。企业用了人才，给的职责很重，信任却不深。信任不深，人就会有疑虑，人有疑虑，也就有了敷衍了事的心情。一旦有了这种想法，那事情可就越来越坏了。

作为企业的老总，不能给了有能力的人才一个合适的位置后又处处提防他，就像给老虎一个山头却又反过来怀疑老虎，这怎么行得通呢？敢于用人就要敢于用人不疑，才能充分長挥人才的最大主观能动性和成就。

袁崇焕就是崇祯用人多疑的牺牲品，从刚开始的极其信任到最后的极度残杀，充满了多疑的用人方式。

不仅仅如此，为剿流寇，崇祯先用杨杨主抚，后用洪承畴，再用曹'文诏，再用陈奇瑜，复用洪承畴，再用卢象升，再用杨嗣昌，再用熊文灿，又用杨嗣昌，十三年中频繁更换围剿农民军的负责人。这其中除熊文灿外，其他都表现出了出色的才干，然皆功亏一簧。闯王李自成数次大难不死，后往河南聚众发展。

史学家对崇祯的评价：明朝灭亡因为天灾瘟疫和崇祯多疑。明思宗崇祯求治心切，生性多疑，刚愎自用，因此在朝政中屡铸大错：前期铲除专权宦官，后期又重用宦官，中后金反间计，自毁长城，冤杀袁崇焕。思宗的性格相当复杂，在除魏忠贤时，崇祯表现得极为机智，但在处理袁崇焕一事，却又表现得相当愚蠢。

可以这么说，如果崇祯用人不疑，李自成很可能被杨鹤、洪承畴、曹文诏、陈奇瑜、卢象升、杨嗣昌等将领剿灭，如果崇桢用人不疑也不会冤杀袁崇焕，如果崇祯用人不疑、用好洪承畴，也不会导致洪承畴最终降清。

用人不疑，疑人不用，这是中国传统的信任方式，用在企业管理上-那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。无独有偶，美国通用电气老总杰克?韦尔奇的经营最高原则是；“管理得少”就是“管理得好”