落秋文学

第三章为得人才 踏破铁鞋亦无悔（第4页）

谈谈你对责任的认识？

6

你期望目前这个职位的薪金是多少？

7

对工作地点有什么要求？能出差吗？能驻外吗？

8

你如何在职业和家庭之间维持平衡？

9

什么时候可以正常上班？

在面谈开始之前，还要详细了解应聘者的资料，从中发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、以后的发展潜力。对应征者的资料了解得越多，越能在面谈时运用自如。

在招聘面谈过程中，不论何种情况，人事主管均必须热情、诚恳和耐心，千万不可采取高高在上的态度，切记应聘人员就是我们的顾客。例如不少企业在参加现场招聘会时，由于环境嘈杂引致心烦意乱，对询问的人员敷衍了事，甚至还有的随意遗弃求职者的个人简历，这样便给别人留下一个很坏的印象。

在招聘面谈时，不论人事主管心情如何恶劣，只要进行招聘面谈就要保持微笑，尽量使气氛宽松，将恶劣的心情抛到九霄云外。如果面谈气氛060紧张，将难于让应征者进行自然的表露，造成衡量偏差。

封闭式发问是希望对方就问题做出明确的答复。封闭式发问要比开放式发问差别更深入、更直接。人事主管者应该以应聘者预料得到的常规性y?祢執但星人才

问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再慢慢转入正题。典型的封闭式发问就是只让对方回答“是”或“否”，如“如果延长时间，是否会有助于你顺利完成销售任务？”封闭式发问可以表示两种不同的意见。一方面，如果在对方答复后立即提出一些和答复有关的封闭式问题，即表示出面谈者对他的答复十分在意。另一方面，如果一直问封闭式问题就表示面谈者不想让对方多表示意见，或对对方的答复不感兴趣。

开放式发问是希望应聘者自由地发表意见或看法。开放式发问又分为无限开放式或有限开放式发问。前者的问话没有特定的答复范围，目的只是让对方讲话。如“请你谈谈自己的工作经验”。有限开放式发问即对回答的范围和方向有所限制。如“你在原来的公司完成任务时经常遇到的问题是什么？”开放式发问一般在面谈开始阶段或讨论某一方面问题的起始阶段运用。人事主管要密切注意应聘者的行为及反应，为避免有太紧张的压迫感，应尽量创造和谐自然的环境。一般情况下，人事主管不要对应聘者做人身攻击及自尊心上的打击。应对所问的问题、问题的变换、问话时机以及对方的答复等多加注意。

如果应聘者回答问题不完全、不正确时，人事主管还要进行追问。追问的方式有跟踪追问、逆向追问、急转弯追问、因果追问、跳跃式追问、发散式追问等。下面是如何在对方答复不完全情况下常规利用的两种追问方式：

探询式追问及其条件。探询式追问的问法有“为什么”、“怎么办”、“请再往下说”、“真是这样吗、“你为什么这样想”或一些非口

即的表情、手势。

沉默也是探询式追问的方式之一，但时间掌握很重要。据研究，如果鼓励对方在多谈下去，最有效的方法是在对方谈话中断时，保持3-6秒的峽这样梆会很自然地往下说。

有时对方在回答问题时，只绕着谈话主题兜圈子，提供的资料没有价值。有时对方答非所问或避而不答。此时，人事主管先要分析一下原因，是由于误解了问题、不了解问题、没听懂问题，还是不想回答。然后再用探询式询问，要求对方做更进一步的说明。

反射式追问及其条件。反射式追问，就是把对方所说的再叙述一遍，以此来考验对方的反应及其真实意图。如对方认为这样的待遇不合理时，你可以说，“从工作性质、任用条件及其他因素来考虑，你认为这样的待遇不合理吗？"

当对方回答问题不完全或值得怀疑时，就要用反射式追问，鼓励应征者对其未完整的答复加以说明或引申。以确认对方的全面而真实的想法。

面谈要有所记录，这是很必要的。一般应摘要而记，不要一直不停地记，这样反而淹没或遗漏一些重要的事情，也会给对方造成拘束之感。有经验的人事主管只是记录一些必要的事项如希望的收入、待遇、可上班日期、个人的一些要事、愿望与要求等，其他大部分内容只是记在心上，待面谈完毕后立即追加记录。其中应注意：如果应征者对做记录的做法感到十分敏感或不安时，就应尽量少做记录。

在经过初次甄选和二次面谈后，对有希望的人选可开诚布公地介绍更多的情况，包括公司的期望和其个人在公司可能的职业发展机会等。如果成交的意向很大时，还可以安排简单的公司参观与今后工作中可能遇到的困难。让应征人员更详细的了解公司，以免除进入公司之后由于期望和现实的反差，造成新进人员快速离职，浪费双方的时间和精力。

在招聘面谈的最后时刻，可以问问应聘人员是否还有其他的问题，?5呈人才

这样不仅可以加深互相了解，还可以避免一些疏忽，同时给应聘者留下公司非常诚恳的印象。如果条件许可，还可以为应征人员到公司面谈的来回路途提供一些便利。另外，在结束之前，人事主管要确定是否问完了所有预先计划的问题。同时给对方一个机会，看有否遗漏之处要加以补充，或修正错误之处，然后再圆满结束面谈。

总而言之，负责招聘的人事主管一定要记住：应征者鞋我们的顾客。

招聘适合本企业的销售人才

大专以上文凭，良好的形象和表达能力，有一定的工作经验，积极063主动，吃苦耐劳，有一定的社会关系。以上是大多企业招聘销售人员的要求。

但据权威机构调查发现，与销售业绩相关性最小的因素恰恰是：文化程度、工作经验。换言之：商品销售不存在通用型人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气，而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作；一个知名品牌的销售人员则需要耐心、悉心维护客户、自我管理能力。

因此，企业在招聘销售人员时如果仅仅凭感觉，不是根据企业的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给销售带来大的起色。这让大多数企业走进了一个招聘营销人才的误区。因此，招聘专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起f真正适合本企业的招聘测评系统。

建立40位以上优秀销售人员的有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息。由优秀、中等、差等样本销售人员填写笔试和标准化面试表格，样本测评资料结果，量化进入MINITAB统计分析软件。通过销售业绩和多项测试数据之间进行多元回

归分析，找出优秀销售人员共同拥有最大的前五个相关因素。建立有效销售招聘测试能力评估数据模型，并进行有效性验证。

企业在进行招聘销售人员时，应本着积极、自信和友善的态度，明确自己的任务，招聘、培训并开发那些适合公司要求的员工。应注意招聘工作也是销售工作。不仅要把工作机会告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来发展机会也推销给别人，把所有推销技巧都运用到招聘工作上来。做好准备，不断练习自己的招聘技巧。反复多次地演练招聘面谈的内容和技巧，有时不妨把面谈内容录下来，再放一遍，纠正自己的缺欠，不断反复练习，直到完全熟练满意为止。

遇到挫折，切不可心灰意冷。因为招聘过程中肯定会有效果不佳的情况，此时应强迫自己坚持下去，一是分析自己的薄弱之处，直到成功为止，二是切勿降低标准。不能有“来者不用”或“先做做看再说”的想法。滥用新人是会得不偿失的，不利于自己的组织稳健地发展下去，并避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会要以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市场。但当公司认为他表现不佳、不满意他时，必然会产生矛盾。

要关心他人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检査自己的态度和行为，如有不当之处，立即予以校正。要能与人交换或分享意见。随时向那些成功的销售经理虚心学习或交换心得体会。让应聘者觉得与你一起工作会很愉快。使每个适合销售工作的人都能积极、热心、充满活力地认同并从事公司的工作，让他们从自己的工作获取应有的报酬，并以这种态度、精神、活力感染别人，吸引别人。

招聘营销区域经理的要求及甄选方式有以下几点：

职业形象