落秋文学

第九天 如何聘用合适的员工2（第2页）

——开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。

——组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。

——生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自已生产的产品合乎标准。

——核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。

——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。

——建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。

——联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。

通常人们只愿意承担2——3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。

这里要强调的一点是：正是团队成员互补的，所以他们必然各有其短，这时候管理者不能带着否定的眼光去看，如果这样那将无将可用。

任何人都有优点和缺点。如何看待一个人的优缺点，固然有其客观标准，但与观察者看人的角度也有一定关系。用灰暗心理看人，从人的短处着眼，所看到的缺点自然多于优点，短处多于长处；在阳光下看人，从人的长处着眼，所看到的优点一定多于缺点，长处多于短处。高明的管理者善于挖掘部属的优点，激发他们的才智，为我所用。

在阳光下看人，从人的长处着眼，才能用到更多的人。钟会是三国时期魏国一名出色的谋士。7岁时，其父带着他和哥哥去见魏文帝曹丕，哥哥见到皇帝很惶恐，汗流满面，而钟会却从容镇定。曹丕问他哥哥为什么出汗，他哥哥答道：“战战惶惶，汗出如浆。”又问钟会为什么不出汗，钟会回答说：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹钟会的才华，把他留在身边，日后成为魏国的重要谋士。由此可知，看人的角度不同，得出的结果就不一样。如果从钟会的不流汗中看到的是“少有野心”，钟会非但不能脱颖而出，恐怕还会成为被打击的对象。

事实上，人各有所长，亦各有所短，只要扬长避短，天下便没有不可用之人。管理者用人，应先看其长，后看其短。一味盯着部属的短处，必不能放心用人。唐代思想家柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，技能极差，连自己的床都修不好，却声称能造屋，柳宗元对此将信将疑。后来，在一个很大的造屋工地上，柳宗元又看到这位老兄，只见他发号施令，指挥若定，众多工匠在他的指挥下奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这个人应当怎么看？如果把他看成一个“棒槌”弃之不用，无疑埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实很重要。从这个故事我们可以悟出这样一个道理：如果从人的长处着眼，为使用对象提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分的发挥，那么这个人日益增长的长处优势就会抵消短处的影响，或者填补短处的缺陷，进而实现自身价值；如果从人的短处着眼，用人的短处而不用人的长处，就会使人的长处被短处所排斥和否定，不能充分发挥作用，甚至断送他的前程。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不是绞尽脑汁挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常明显———偷鸡摸狗成性，然而，他也有非常突出的长处———飞檐走壁。时迁上梁山后，被梁山的环境所感化，他的长处就派上了用场。在一系列重大军事行动中，军师吴用对他委以重任，使其长处得到应有的发挥，时迁因而成为梁山好汉中举足轻重的人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，只有先看他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

能够看出部属长处并且使他们组成互补团队的人，是无往不胜的。光自己一个人能干，能做的事情是有限的，即使一个才能出众的人，也无法胜任所有的事情，惟有知人善任的管理者，才可完成超过自己能力的事情，事业才有前途。在用人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过错。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者任务完成得不好，或出现失误是常有的事，管理者不必大惊小怪。对下属的过失，要做客观分析，帮助其认真总结经验教训，避免再犯同类错误，这样才能感动下属，使他们产生有负领导重托之感，谨慎做好以后的工作。一出现失误，就横加指责，大声训斥，不给丝毫的温暖和帮助，定会冷了部下的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。容忍你的部下，并让部下容忍你，才是高明的管理者。如果想找到没有缺点者才予以任用，那么管理者恐怕永远都得孤军奋战了。

“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清了就养不活鱼，对人过于苛求就不会有朋友。用人识才也是如此。经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么部属就会因受人尊重而倍感振奋，对上司交付的工作，也能愉快的完成。如此不仅能用到更多的人，甚至还能挖掘出优秀的人才。一味挑剔部属的毛病，认为他们这也不行，那也不好，不但部属不好做事，久而久之，经营者周围也就没有可用的人了。下属有缺点不可怕，可怕的是领导者不会组合使用。

14．通过培训来培养自己需要的人才现在，许多公司在招聘要求一栏中都明确强调“要求有一定工作经验”。看似平常的一句话，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。招聘者的理由是：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训公司，所聘人员要立马能用。

问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于培训的内容，而是培训的理念走向。由于理念的不同，手段就不同。在外方企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士，在他们看来，尽管这些年轻人也没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀将成为公司的骨干。同样，有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，我们也应对培训日益重视，协调好人力资源的利用与开发的关系。要做好这一点，首先是对培训的理念来一场革命。

培训是素质弹性的调节器，当今，世界各国的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的份量，比如，IBM、微软、海尔等国内外知名的明星企业，每年要接纳大量应届毕业生充实企业生产第一线。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业对学历问题有些觉察，但由于其他的一些短期行为的原因，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业薪酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。

学历教育是一种素质教育，这一点，已被大多数发达国家的教育实践所反复证实。像日本的东京大学就具有鲜明的淡化职业、注重素质的特点，学生在校期间所学知识的80％以上并不能具体对应某一职业。但日本各大企业竞相聘用东京大学毕业生，说明日本企业家较具战略眼光，也从过去的经历中感觉到学历教育所蕴藏的素质内涵。聘用没有经验的高素质人才，基于如下两种观念：其一，素质是有弹性的，素质越高，越能达到和接近企业的经营目标，反之，则可能成为缘木求鱼。从人力资源战略角度来看，着眼于素质而轻忽于经验不失为明智之举；其二，学历教育所授知识本身很少能直接作用于企业，但在把所学知识转化成企业的经验与技能的过程中，培训起到了重大作用。它一方面把理论水平转化成实际技能，另一方面把素质所蕴藏的巨大能量诱发出来作用于企业经营，可以说，培训是前经验的调制解调器和发生放大器。基于此，如果企业将员工培训视为企业组织结构的必备环节，那么就不会将“工作经验”当作招聘员工时的不可或缺的条件，就可以在丰富的人力资源的获取和利用中作出更具战略性的选择。

机会成本是培训决策的真正成本，机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，是一种机会损失。若一企业有资金100万，用于购买设备扩大再生产或用于员工培训，二者的会计成本和机会成本均是100万；用于存入银行，则会计成本为0，机会成本仍为100万。从会计学的观点来看，存入银行管理费用最低，但从经济学的观点来看，三个方案的机会成本相同，说明三个方案不分优劣。

遗憾的是，在实际操作时，决策者更注重于会计成本。一些管理者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入，因此，一些企业忽视对新员工的培训。60％的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去，以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”的原因。

另一方面，在同样的机会、成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多这样的决策者来说，培训还被看作是一种成本而不是投资。

培训也是风险投资。许多公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，因为有些公司在培训上花费了大量人力物力，但培训之后的人力流失又使企业陷于两难境地。

投资于实物或虚拟资本（证券）有巨大的收益，也会有不可估量的风险，企业界人士对此没有异议。那些大公司动辄成千上万地投资于大型项目的上马或新产品的开发与研制，他们深知收益与风险观念。一旦涉及到培训，决策者们大都就不再那么开明了。培训的初衷是为了实现企业的经营目标，为本企业赚取经济利润，而培训后的人员流出，必然使得本企业的培训投资无法收回，造成投资风险，这是很多企业的管理者所不能接受的。这种花自己的钱为他人培训人员的“为人作嫁衣”是每个企业都无法接受也不应该接受的。

问题的症结还是在观念上。培训投资也和其他风险投资一样，既然有丰厚的收益**，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。

其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其他企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。真正的企业家考虑到的是：要身体力行旨在提高员工效绩的培训，外溢成本是一种公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。

员工培训规模收益递增，企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，管理的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的回报惊人：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。

任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查中，80％的员工对自己从事的工作表示满意，87％的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约95％的培训参加者，经过3个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。

15．加强对公司内部人才的培养

从公司内部培养需要的人才，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：第一，缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；第二，公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；第三，公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；第四，下属学习的意愿不够。

除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出了对主管进行自我审查的8项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。这些内容如下。

第一项：工作忙碌。你是否认为工作太忙无法离开工作岗位是件很光荣的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替?