落秋文学

第一天如何把心态从受管理者转变到管理者（第2页）

定期更新你的目标应该成为一种生活方式。

如果工作进展的速度超过目标要求，不要松懈或停下来。相反，你应当及时更新目标，制订更高的但必须是能达到的目标。

另一方面，如果工作进展速度落后于目标要求，你已无法实现，也不要放弃。你应当对自己说，该目标不可行，我可能过于乐观了。这时，你应当协调你的能力与目标，使它更为现实一些，然后集中精力去完成它。

尽管绝大多数的管理者都同意“管理是以目标之实现为导向”，但他们当中却只有少数人能真正理解目标之重要性及目标之设定方法。

早期的太空英维BuzzAldrin在成功的登陆月球后不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇均感大惑不解，因为他在登月之前无论家庭或事业一直都是春风得意。后来他在自己撰写的一本书上，解答了观察家对他的遭遇之疑问。他说导致他精神崩溃的原因很单纯：他忘了登月之后他仍要活下去。换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态下，终於造成一精神崩溃。

只要稍加留意，我们不难发现，许多历经多年艰辛奋斗并取得了骄人成就的管理者，在退休之后不久便逝世。相信他们的死因之中有一项会与导致BuzzAldrin精神崩溃的原因相似：他们一达事业之终点，困顿然丧失方向而在无意识中认定生命不再值得留恋。

由以上之说明可知，目标不仅足以提供行为的指南，而且对维护个人身心之稳定能够发挥积极的作用。目标既然那么重要，那您在职场上作为新任的经理应如何从事目标的设定呢？底下是六个值得参考的准则：目标必须属于你自己。倘若目标是由你自己所设定，则你本身将成为实现目标的原动力。倘若目标是由他人所设定，则你应对它（们）加以个人的思考与判断，尽量让它（们）成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成分愈高，你对它的实现所赋与的承诺将愈大。

目标必须切合实际。所谓切合实际，即指具有达成的可能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易达成的。事实上，一种不是轻易能够达成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被达成的可能。因此，在你制定目标时，必须令它（们）成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性愈大。但是，当目标高到令你感觉无法达成的时候，你或许将永远不会设法去达成它。

目标必须用书面列明。许多人都以为没有必要将目标写下来。他们常说，他们已将目标记在脑中，只要他们时常想起它（们），则是否诉诸文字将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的做法。藉书面方式写下目标，将可能产生四种好处：第—、有助於目标内涵之澄清；第二、正式将目标写下来，表示个人在心力上的一种投资，这种投资愈多，则投资者对实现目标的责任将愈大；第三、书面目标较不容易被遗忘；第四、当目标种类繁多时，以书面写下它们之后，比较容易发现它们之间的潜在矛盾。

目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高，而立下决心予以降低。倘若他将目标定为“减低本单位之员工流动率”，则该目标肯定难以充作行动之指南，因为它没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“将本单位之员工流动率由65％减至25%”，则上述之缺点将不复存在。

目标必须具有时限。任何一种目标都必须指明达成的期限。原因有二：第一、若不订明目标达成期限，则人们很容易采行拖延的态度，而使目标之实现遥遥无期；第二、订明目标的达成期限，有助于适切的行动纲领之拟定。上例中的目标“将本单位之员工流动率由65％减至25%”若改为“在六个月内将本单位之员工流动率由65％减至25％”才算完善。有些目标之达成期限颇长，为便于采取行动，我们通常都将它区分为较易于贯彻的短程目标。例如一个为期五年的远程目标，可以区分为五个“年目标”，每一个“年目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”可再区分为三个“月目标”，而“月目标”则可进一步区分为“周目标”以至“日目标”。

目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，我们必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功。

2．把起初几个星期花在了解你的员工上一个团体或单位汇集了来自五湖四海的人，作为领导你有想过：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳?俗话说：“浇树要浇根，交人要交心。”作为新任经理，您到位的第一件事情并非发布指示，聪明的经理知道他必须花相当的时间观察了解下属。而观察了解下属最重要的是洞察下属的所有欲求。

只有洞察下属的所有欲求，才能懂得如何激发他们的工作热情。这是企业领导赢得下属尊重、调动下属活力的方法。

当你明白了下属做事是因为他们有获得幸福的某些基本需求和愿望之后，你就容易理解他们的行为了。一个人所做的一切，其目的都是指向获得那些基本需求和愿望的。有些需求和愿望是纯属身体的需要，而有些要求和愿望是需要终生学习才能得到的。

首先是身体的需求。

身体需求，即衣食隹行等方面的物质需求。满足一个人的身体需求可能成为促使这个人采取某种行为的特殊目的，基本的身体需求都是那些关系人的生存和生活的，诸如：食品、饮料、睡眠、衣服、住房的满足以及其他一些正常的身体功能的需要。

企业领导应当关心下属"生活需求"，尽可能给他们解决实在的物质待遇，例如：有房住房，或住房是否合适；某一天的健康状况等，这些看起来虽然是小事，但是却处处体现出领导对下属生活问题的关心，极易打动人心，产生亲近感。达到这种效果，就能做到从下属的实际欲求方面排忧解难，调动他的工作热情，使他爆发出更大的工作能量。

其次是被尊重的需求。包括以下几点:1．干同样的活，拿同样的钱

大多数雇员都希望他们工作得到公平的报酬，即同样的工作得到同样的报酬。雇员不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。每个人都希望自己的收入符合正常的水平，偏离准则是令人恼怒的，很可能引起雇员的不满。

2．被看成一个“人物”

雇员都希望自己在伙伴的眼里显得很重要，他们都希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句，拍拍肩膀或增加工资都有助于满足这种需要。

3。步步高升的机会

多数雇员都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使雇员产生不满，最终可能导致辞职。除了有晋升机会外，雇员还希望有一个安全保障，对于身为一家之主并要养活几口人的雇员来说，情况更是这样。

4．在舒适的地方从事有趣的工作

许多雇员把这点排在许多要素的前列。雇员都希望能在一个安全清洁且舒适的工作环境中工作，当然自然环境是容易改变的，但更主要的是组织的人文环境。其中，领导者的信念所带来的吸引力尤其重要，特别在发展迅速或是好不容易才摆脱困境的公司里，几乎都可看见优秀领导者所具备的魅力。

5．被你的“大家庭”所接受

雇员谋求社会的承认和同事的认可，如果得不到这些，他们的士气就会低落，从而使工作效率受到影响。雇员们不仅需要感到自己归属于雇员群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。

在日本，许多大的企业集团都实行终身工作制，比如松下、索尼等。雇员一旦成为公司职员，则找到了终身工作，解决了后顾之忧，也就是说员工会把公司当成家，因而更能激发员工的积极性与创造性。索尼公司每年都推出几千项发明，这与该公司以人为本的治理方法是分不开的。所有的员工都希望公司赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的消息，将有助于雇员感到他们是公司整体一的部分。

说来用人是一门艺术，每位企业领导应当深知其理，即用人不是技术，而是根据下属欲求的合理性全面调动他的工作欲望。

在洞察了下属的需求后就要采取实际步骤来关怀下属，以便和他们融洽相处，并在日常相处中来进一步了解他们。

有这样一位领导干部，他经常不在办公室里，一有时间就到员工中去，今天这个车间，明天那个科室，员工戏称其“游击司令”。这个“司令”脑子中有一套完整的员工的档案，谁的家庭情况怎样，工作有什么特点，经常闹什么情绪，甚至脾气、兴趣如何，他都一清二楚，与员工谈起话来十分投机，员工有什么心里话也愿意和他讲。不妨假设一下，如果他高高在上，员工几日也见不上他一次面，那么哪会有这种水乳交融的场面?

日本的桑得利公司总裁岛井信治郎听到雇员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便在晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。后来对公司的发展起了重要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束了，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲生命，也在所不惜。”