落秋文学

第33计 事前计划深度分解如何明确新的组织目标（第1页）

第33计事前计划，深度分解——如何明确新的组织目标

许多新上任领导做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立马学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩自然不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道什么是应该追求的。

1有明确的目标，管理才能有的放矢

对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。

航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于管理者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情，必须明确目标。不但是为自己，而且是为全体员工。

许多新上任领导做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立马学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩自然不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道什么是应该追求的。

诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像飞弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地把我们引到朝向目标的方向前进。”对于管理者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。

瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于管理者是十分重要的。

管理者要实现管理目标就必须对目标进行管理。管理者在对目标进行管理的时候必须明确以下几个事实：

一是目标是分层次、分等级的。管理队伍要想生存下去，必须有目标，但管理的整体目标有总目标和辅助目标之分。从结构上管理队伍是分层次、分等级的系统组织，因此其制定的目标也应层层分解，构成一个系统。

二是管理队伍中各级、各类目标要构成一个网络。管理队伍的整体目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。

三是管理队伍的目标必须是多样的。管理队伍整体目标具有多样性，即使是主要目标一般也是多种多样的。目标的多样性，并不是意味着目标越多越好，而是说目标不可能惟一。

四是主要目标与次要目标必须分清。主要目标和次要目标是按照目标的重要程度来划分的。确定目标的优先次序是极为重要的，因为管理队伍必须通过合理的方法来分配其资源。

五是长期目标与短期目标要统一起来。长期目标和短期目标是按照目标的实现期限来划分的。要使计划工作收到成效，就必须把长期目标和短期目标统一起来。

六是定量目标与定性目标要互相配合。定量目标和定性目标是按照考核目标的性质来划分的。要使目标有意义就必须使得目标变得可以考核，使目标能够考核的惟一方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，在管理队伍的整体目标中也有许多目标是不宜于用数量表示的。因此在管理队伍的目标制定过程中，定性目标是不可缺少的。

2将目标进行深度分解

对于管理者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。

管理者要分解目标，首先必须和团队成员进行充分的沟通。只有通过充分的交流，团队上下层才能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

其次必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。管理者需要通过各种方式来鼓励大家共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。

再次必须对目标进行深度分解。团队成员结合自己的目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

最后是拟订工作计划。目标分解的过程是团队成员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，团队成员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。

3要有强烈的使命感

对于新上任领导来说，必须具有强烈的使命感和责任感，要对企业有极高的忠诚度。如果企业的管理者都对企业没有强烈的使命感、责任感和极高的忠诚度，又怎么能要求员工对企业有使命感、责任感和忠诚度呢？如果管理者对企业没有使命感、责任感和忠诚度，往往会导致企业经营失败。郑州百文股份有限公司就是一个典型的例子。郑州百文杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，让所有的收入进入自己的账户，让所有成本进入郑州百文的账户。这样来做，郑州百文经营肯定会失败。

《致加西亚的信》中讲述了这样一个故事：美西战争爆发后，美国总统麦金莱需要和西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。但是当时加西亚在古巴丛林的山里，而且没有人知道确切的地点，然而美国总统又必须尽快得到他的帮助。于是总统找到了安德鲁·罗文中尉，因为只有他才有办法找到加西亚。结果，罗文不负重托，历经险境，仅用三个星期就找到了加西亚将军，郑重地把信交给了他。罗文因此而成为民族英雄。

在罗文送信的过程中，他没有受到任何强制约束，他完全可以不送信或者中途跑掉，但他没有。正是他内心的责任感和使命感以及忠诚度等道德规范支撑着他历尽艰险将信送给了加西亚将军，最后罗文也成为了民族英雄。

罗文中尉取得成功的最重要的因素，不是因为他杰出的军事才能，而是在于他优良的道德品质，它包括对职业的忠诚和敬业，对上司的服从和诚信。在这个满世界都在谈论“变化”和“跳槽”的时代，对管理者提出责任感的要求并不过时，因为管理者的这些基本道德水准正是企业发展的基石。

在管理学中，有这样一句话：管理的最高境界是无为而治。任何组织、任何个人都离不开管理。要真正做到在管理中无为而治，离不开管理者忠诚的培养和境界的提升。

在管理领域，美国通用电气CEO韦尔奇有一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。根据调查，西方国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是2080原则，实际上，最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。之所以不需要管理，这是因为人人都学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理就是要实现这样一种理想状态。但是这个理想状态实现的前提是管理者对下属或员工做到充分信任，进而培养员工忠诚于个人和组织的境界。

而建立信任和培养忠诚的境界，管理者就必须从以下四个方面下工夫：一是加强文化的融合，只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使；二是自由交换意见，安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径；三是感情沟通，重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系；四是注重结果。把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，这就是无为而治的精髓所在。

正如管理大师德鲁克所说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。