落秋文学

法则19 战略管理三剑客（第1页）

法则19战略管理三剑客

三剑客：分析、选择、评价

熟悉足球的朋友都知道意大利AC米兰在鼎盛时期曾拥有著名的荷兰三剑客，他们在赛场上所向无敌，将足球的艺术发挥到了极致。我们在这里向大家介绍的战略管理三剑客实际上是战略管理三个阶段的三件必要工具。它们是企业进行战略管理的主要方式，被现在的很多企业家所称颂。业内人士给它们起名叫做“三剑客”。

战略管理过程包括三个阶段：战略分析、战略选择、战略评价。

战略分析包括确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略。战略制定过程所要决定的问题包括：企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否扩大经营或进行多元经营?是否进入国际市场?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?

战略选择要求公司根据战略分析得出的初步结论，进行战略选择并且使战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，建立和使用信息系统，以及将雇员报酬与组织绩效挂钩。

战略评价是战略管理过程的最后阶段。管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断的调整与修改。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功。成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

在战略管理的每一个阶段都有一件制胜的法宝，在战略分析阶段我们运用PEST分析，在战略选择阶段我们运用波士顿矩阵，在战略评价阶段我们用平衡记分卡。这也就是我们所称的“战略管理三剑客”。

战略分析工具：PEST分析

&分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。其中PEST的含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的英文单词首字母缩写：政治的（Political）、经济的（Eic）、社会的（Social）、技术的（Teological）。PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标须具体到环境中去才有意义，客户可根据自身的环境发掘，但PEST分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。

客户的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。

政治法律环境是指客户业务涉及的地区或者国家的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对于客户战略的影响。

经济环境是指客户在战略制定的过程中，须考虑的各种国外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。

要考虑目前宏观经济是处于何种阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产值是最常用的指标之一，它是衡量一个国家或一个地区经济实力的重要指标，它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。

人均收入自变量与消费品购买力是正相关关系的经济指标，在中国由于大多数的薪金收入尚未达到所得税起征点，故其薪金收入即可看做是个人的可支配收入。随着收入水平的不断提高，以及扣除基本生活费用和所得税后的个人可自由支配收入的不断提高，会给许多行业带来新的发展机会，也带来激烈竞争。

技术环境是指客户业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力，以及技术发展的动态等。

客户必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态信息。技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。最典型的一个例子就是个人电脑。计算机的普及大大地改变了人们的工作方式。计算机对客户经营战略的影响程度，取决于它未来的发展程度。

社会文化环境是指客户业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。

每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性。这些价值观与文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。而一些次价值观念则是比较容易改变的。每一种文化都是由许多亚文化组成的，它们由有着共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成。不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。

战略选择工具：波士顿矩阵

多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星"。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，它们在1970年创立并推广了“市场成长率——相对市场份额矩阵"的投资组合分析法，如图10所示。

波士顿矩阵法将一家公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一家公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题"非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致作出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。如果公司只有一个现金牛业务，则说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。如果公司有两项瘦狗业务，就将是沉重的负担。

波士顿矩阵法可以帮助我们分析一家公司的投资业务组合是否合理。如果一家公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一家公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。