落秋文学

4既然管全面正职就可以任意越级指挥是吗（第1页）

4既然管全面，正职就可以任意越级指挥，是吗

如果要问，作为副职，最怕正职的什么行为，是观点相左还是意见不一？是独断专行还是优柔寡断？是事必躬亲还是撒手不管？……也许都不是。副职最怕的往往是正职管得太多，尤其是直接管到自己的手下。明明副职已经吩咐下级往东，而正职却直接指示他往西;明明副职火烧眉毛似地要下级赶紧完成这项工作，正职却偏偏凑热闹般地要派他先完成另一项工作。下级也手忙脚乱，听谁的也不是，晕头涨脑不说，作为副职的，也难免感叹:“这活儿还让不让人干了？”而正职则往往认为，我是正职，是管全面的，我有权管理一切，越级也没什么不可的？

笔者认为，正职虽然是管全面的，但并不一定就什么事情都可以直接插手。对属于副职分管的事情，不是不可以管，但是应该讲求方法，根据权限、职责管事，不能想当然。“一竿子插到底”的做法不仅有伤下属积极性，还会诱发其他不少问题，人为造成工作的被动局面，甚至最后沦为孤家寡人。可以说，越级指挥是不合格领导的一大症状，必须引起高度重视。

引发越级管理、越级指挥的原因多种多样，有的是有意为之，有的是客观方面大致有以下几种情况：

①信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级的出现就在所难免了。

②直接下级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级直接向下级布置安排任务后，有的直接下级有意无意或责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

③对直接下级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

④上下级的心理因素影响。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

⑤领导方法问题。许多正职喜欢管事，对副职，甚至副职的下属的工作，这也看不惯，那也看不惯。在他看来，什么越权不越权，大家的事大家办，或是一把手，就什么都可以管可以插手，只要不出漏洞就行。这是“好心”的越权者，事多主义的一把手。

⑥下级喜欢越级汇报工作造成的。如果没有上级的越级指挥，就没有下级越级汇报的市场。正因为正职越过他的上级给他布置了工作，就会让他有一种优越感，认为在你的心目中有高过于他的上级，让他觉得凡事只要对你负责和汇报就行，其他人可以忽略。而这些又促使正职进一步越级管理。这样一来就架空了中间的一级，造成了工作的不利和人际关系的紧张

班子是单位的领导核心，班子成员之间的团结协作状况如何，直接影响一个班子的凝聚力和战斗力。这其中，正职帮助副职、为副职树威，是一个非常关键的因素。这其中的一个关键之处就是不越级下指令。越级下指令其实也是一种越权。不同层次的领导者，应该只决策本层次工作中的问题，如果决定其他层次的问题，就是越权，无论上对下，还是下对下，还是下对上，其性质是相同的。副职相对于正职来讲是配角，是决策的参与者，但作为分管一个方面的领导来讲，副职又是主角，是决策的执行者。正职如果越过副职直接给部下属指令，做出一些应由副手作出的决定，危害颇多。

通常情况下，越级管理、越级指挥的弊端至少体现在以下几个方面：

①破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

②使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

③削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

④在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

⑤让基层无所适从。超级指挥可能是交叉指挥，也有可能是错误决策，往往使基层听也不是，不听也不是，可能做了也错，不做也错。

⑥造就一批“特殊员工”。在现实生活中，只要有越级指挥的现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象的出现。当管理者经常越级到非直属员工时，容易让这位员工感觉自己特别受到“老板”的关照，进而可能会把直线领导不放在眼里，按自己未必正确的理解来处理工作，甚至认为自己背后有“靠山”而排斥直接上级正常的工作指令。如果这种情况经常发生，管理者在有意无意中给予了越级汇报的员工态度上的默许与行动上的支持，小则会让直线领导退避三舍；大则为之后责任任务担当划分时扯皮，埋下伏笔，长此以往，各级管理者在其位不谋其政，会使得整个组织管理失序。

⑦导致滥用权力。超级指挥的本质就是滥用权力，一旦形成风气，极易造成组织出现混乱和互相干扰。

层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个单位的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，当管理幅度一定时，随着组织规模的扩大、人员的增加，就需要设置新的层级来增加管理人员，因而组织结构多呈“金字塔”形。“金字塔”形组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。而且，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，而信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

有人总结了上下级关系的六项原则：“上级为下级服务，下级对上级负责；下级出现错误，上级承担责任；下级可越级申诉上级，上级不允许越级指挥；上级可越级检查，下级不可越级请示；上级关心下级，下级服从上级；上级考评下级，下级评议上级。”这其中就包括管理上一个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示。”意思是说，上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，对发现的问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了，这才是真正的解决问题之道。对此，领导者一定要弄清楚。注意以下几个方面：

（1）树“逐级管理”意识

一是破除“土皇帝”意识、家长制意识、一把手高明意识。要知道，一把手不是一把抓，不要眉毛胡子一把抓。二是正职要率先垂范。一般情况下，有些领导晋升之后，原有的管理思维惯性往往很难改变。更为关键的是，这种管理方式又很容易被下级管理者效仿。所以，正职应发挥带头表率作用，以身作则规避越级管理，并把这种意识向自己的管理团队传达，以点到线再到面，逐步引导、促使组织中的每位管理者都建立起逐级管理思维模式，并落实到日常行为规范中。三是全员参与自觉抵制。要想规范秩序，除各级管理者具备逐级管理意识外，还需要全员参与。比如：当大家了解到越级管理的危害后，在身边发现这种现象时，就要敢于并善于通过正常途径来表达自己对这种行为的不满，从而进一步正向强化管理团队来感受这种行为带来的负面影响，促使组织管理系统逐步走向良性轨道。

（2）让“逐级管理”有章可循

一是建立共同遵循的管理原则。全员上下必须建立一致的管理原则，即不允许越级指挥、汇报，但可以越级投诉。并组织开展宣传活动，让这种理念根植于全员心中，在工作过程中谁都有权利监督指正。二是用制度约束越级行为。要想有效推行逐级管理制度，光有意识、原则还不够，还要从体制上、制度上、运行规范上不断加强管理，尽量减少和避免越级的发生，才能保证良好的运行效果。尤其在那些越级指挥现象频繁发生的组织里，更有必要建立逐级管理制度强化管控。关键一点就是，职位越高，越要自觉，越要管得住自己，这样一来，时间久了，养成了习惯，进而就会形成一种自觉文化，管理秩序自然就有条理了。作为管理者，当下级员工越级请命时，不要误认为是一种积极表现就轻易赞许，或表现出一种暧昧的态度，相反，要坚持原则，果断处理越级汇报上来的问题，同时要发挥直接领导的能动性，非常清楚地告诉对方应该如何按制度流程做才会更好地解决问题。三是界定好管理职权。组织尽可能扁平化，确保信息通达不越界。搞好组织设计，根据业务要求，对每个层面每个岗位进行全面科学合理的系统规划，并明确相应的职责、权限，保证岗位间无矛盾、无交叉、无空白，然后再通过培训，确保每个人都对自己的职权范围充分熟悉。同时，要辅以必要的监督检查工作，这种监督要打破部门岗位界限，每个人对违背程序或越权的现象都有检查、投诉权，确保每个层面、岗位都各司其职，各负其责，互相支持、提醒但又不互相代替，就像一台精密的机械设备一样，各个系统间互相配合又有机运转。

（3）正职从自身做起

一是正职要统揽但不包揽。统揽全局，方可全面发展。统揽是一种能力，更是一种胸怀。包揽乃“保姆式”发展，缺乏持久动力。“正职”越是包揽，下面就越来越“懒”。实践证明，包揽过度的地方，缺乏长久的生机和活力。二是一把手要做一把手的事。其实，一把手是一个单位的顶梁柱，有许多重大的迫切的别人替代不了的事要办，像跑领导、跑职能部门等事，只有一把手有资格出面，别人出面也不管用，人家也不认。因此，一把手要干好自己该干的事，不能“种了别人的地、荒了自己的田”。三是一把手管全盘但不全盘管。一把手对本单位的工作负总责，管全盘，对每项工作都有监督权。但是对监督中发现的问题，并不是说你非要当场予以纠正。应该是发现问题后，及时与分管副职沟通，弄清情况后，由副职予以安排、纠正。

值得注意的是，并不是在任何情况下都必须逐级开展管理工作，有些情况就应该排除在外，比如：组织出现火灾或重大生产事故等紧急事件时，为了能顺利处理突发问题，避免造成重大危机或事件恶化，管理者可以临时越级指挥管理；或者当组织开展大型活动项目，需要大量跨部门人员参与时，也可以打破原来的组织层级，临时统筹安排一个项目主管来统一指挥。但这种越级指挥仅仅体现在这个项目的管理上，在其他正常业务方面仍然要保持逐级指挥的状态，绝对不可以凭借自己一时“位高权重”的优势，有意无意干涉到组织正常的内部管理秩序。

★★★

正职虽然是管全面的，但并不一定就什么事情都可以直接插手。对属于副职分管的事情，不是不可以管，但是应该讲求方法，根据权限、职责管事，不能想当然。“一竿子插到底”的做法不仅有伤下属积极性，还会诱发其他不少问题，人为造成工作的被动局面。